图表2. 项目组合管理和多项目（或项目群）管理的高级别区别 (资料来自: Dye and Pennypacker， 2000)。
注: 文中的“项目群”同义于“大型项目”。

三种常见的项目组合类型：

如图二所示，一个项目组合包括支持特定的高水平战略的项目群和项目。一般而言，一个公司只有一个综合的整体项目组合，但是通常大型组织都会在一个战略的基础上定义多个项目组合以反映产品线、组织的地域或技术分支、行业以或市场。Combe和Githens (1999)标识了以下3种项目组合的常见类别：

· 创造价值型：战略或企业项目。
· 运营型：这些项目将使组织更加有效地运行，并满足一些基本的功能工作需求。.
· 保持一致型：这些项目属于“必须做”的类型，以维持组织内规章制度的一致性。

其他人还定义了其他类型的项目组合以反映他们所处的特殊的组织和行业环境(OGC MSP 2002， Pellegrinelli 1997， Dye and Pennypacker 1999)。

图一. 战略、项目、项目群以及项目组合的关系图 (Archibald 2003， 第13页).
项目组合管理过程：一个典型的项目组合管理过程包括以下12个步骤：

1. 定义所需要的项目组合。
2. 根据统一的标准在各项目组合项工作内定义项目类别
3. 在恰当的项目类别和项目群内标识所有当前和建议的项目并且加以分组。
4. 确定所有项目与组织的战略目标相一致。
5. 对项目群和项目组合中的项目确定优先顺序。
6. 制订项目组合综合进度表。
7. 建立一个关键资源数据库并且加以维护。
8. 为项目组合中的项目群和项目分配可用资源。
9. 比较财务需求（主要是现金流）与可用性。
10. 决策如何响应资金以及其他关键资源的短缺，并审核批准拨款项目以及其优先级的清单。
11. 用组织的项目管理流程和每个项目类别下的支持系统/工具来规划、授权和管理每个项目群和项目。该步骤包含传统意义的“项目管理”的所有实践。
12. 根据需要，在各项目组合中周期性地为所有项目群和项目重新确定优先级、重新分配资源和重新安排进度 (Archibald 2003， 第12-14页及第 175-177页)。

在那些项目管理能力比较成熟的组织中，由“项目组合?领导小组（或项目组合管理委员会）”负责管理全过程，并负责做出使项目过程有效的决策(Archibald 2003第87页， 第177-179页)。
1-3项目管理过程中组织的能力及其成熟度
项目管理能力的评估和提高