属于这些不同的分类/子分类的项目：

· 要有典型的表现形式或迥然不同的生命周期模态
· 要有不同的计划和控制的方法、系统及工具
· 使用不同的术语
· 要有具备不同的知识、技能和经验的项目经理和项目团队成员
· 在计划编制、进度安排、成本估测、报告、控制、执行、和收尾等管理细节方面要有不同的着重点。

如今，这些观点越来越广泛地被认为是PMI针对美国境内的政府建设项目对项目管理知识体系指南（2002年10月版）在政府方面的延伸，以及对项目管理知识体系指南（2003版）在建筑业界的延伸。PMI正在进行的制定标准的项目是为了创建项目管理体系指南的两个附加延伸，一个针对美国联邦政府国防部项目，另一个针对自动控制项目（见http://www.pmi.org/ 的“标准”栏目）。另外，新的针对项目群/项目组合管理、配置管理、进度管理和工作分解结构的标准由PMI进行研发(PMI Today， 2003年10月增刊)。
软件/信息系统 /IS 项目:

为了说明采用不同项目分类系统在结果上的巨大差异，这里比较一下设施设计/采购/施工项目和信息系统/IS项目。IS项目的产品的特性决定了在其处理的信息显示在电脑屏幕上之前是不可见的。如果让一个训练有素、成功的IS项目经理负责一个电厂的设计/施工项目，他十有八九会失败，反之亦然。Bullock在2003年提出了一个有用的描述――“软件项目常见的十种差异”。

定义项目分类和子分类

表1罗列了十种推荐的、基本的项目分类，再加上第十一种以项目产品（结果）为导向的、针对所有其它项目的分类，这个清单还是初步的和不完整的，即是一项正在进行的工作。可以确信，这十种分类范围内的项目使用着相似的生命周期进程并在生命周期内使用相似的授权、计划、预算、进度、监测和控制程序及工具。

表1还罗列了九种基本的项目子分类。大部分情况下，不同项目管理生命周期的基本分类，至少是子分类是有区别的，特殊情况下区别还很明显。其他人也许希望在表1中或罗列的清单外加上另外的子分类。附加的主要分类也要确保包含所有可想见的、对国际项目管理业界有重要意义的项目。在一个广泛接受分类清单被建立之前，表1中所列的名称及条项无疑将会有较大的变化。

应该指出，这些分类并非互不兼容：许多项目会包含两到三个分类。比如：许多通信系统的项目至少包含有信息系统软件的调试。许多设施项目也包含通信系统，反之亦然。在这种情况下，项目也许应该按更多的分类来区分，或是根据规模、复杂程度，或是根据确定的风险把一个项目群分为两个以上的项目（不同的分类），每一个项目有不同的生命周期定义。

在分类和子分类中区分项目

在一个大型组织中，每一个项目分类或子分类中含有各种各样的项目。每一项目分类的项目管理进程必须提供一定的柔性去选择合适的细化程度，以便于计划和控制那些与小一些的、“老套”的相比而言，大型的、复杂的、高风险的、“新领域”的项目。在使用下列（或其它）特性的分类或子分类内做进一步的区分也许是有用且必要的：

· 项目规模
· 项目复杂程度
· 内在的或外在的的客户
· 项目中客户在项目层所涉及的风险程度
· 一个分类中主要的和次要项目
· 超大项目或项目群
· “单独的”相对于“提供基础支持”项目
· “标准的”相对于“过渡的”项目

(这方面更详细的讨论见Archibald 和 Voropaev 2003)

多项目的项目群

项目群被定义为长期的包含两个或两个以上项目需要紧密协调的企业行为（Archibald 2003， 第25页)。项目群中的项目通常以某种方式紧密联系，像使用共同的资源，有依存关系（一个项目中的任务不能进行，除非第二个项目中的任务已经完成），或支持同一个战略目标。比如，项目群也许和特殊的生产线、操作区或地理位置相关联。另一个例子是，项目共同的客户也可以在项目群中聚合。英国关于项目群的词条（在项目管理领域内）的解释是“具有共同战略目标或目的的一批相关的项目”。（Harpham 2002， 第7页）

项目群经理的职责和项目经理近似但要宽泛的多，因为大型项目经理要指导并综合两个或两个以上的项目经理。项目群经理的任职时间要长于任何一个项目经理，因为一个大型项目中的项目很少重合，即使开始和结束的时间相同。“和项目不同，项目群没有明显的开始或结束，尽管战略目标可以通过增加新项目、加快现有的老项目或放慢项目、停止相应调整项目来加快或放缓。”（Harpham 2002，第3页）。

英国的项目和项目群管理:

英国商务部/OGC多年来发展和促进适合于政府的和非政府的项目管理概念。相关出版物包括：

· PRINCE2 （可控环境下的项目）：“有效项目管理的结构化方法”（OGC PRINCE2 2002） 第 iii页）。
· 风险管理/M_o_R：从业者“建立一套集思广益判断项目、项目群和战略层面风险的模板，以确保关键的风险被确认、评估并且采取行动应对。(OGC M_o_R 2002， 第 ix页)。
· 管理成功的项目群/MSP：“帮助组织交付并实现所需利益的注重实效的方法和创新的新的工作方法将会带组织进入下个十年。(OGC MSP 1999， 第 xi页)。

在英国和其所影响的欧洲大陆以及其它地方，项目群管理本质上和北美及其它地方讲的项目组合管理是一致的。“项目群管理作为桥梁连接组织的战略和项目之间间隔。这使得在项目开始前可以考虑一个基本问题――‘项目群该如何符合组织的战略？’”（Harpham 2002，第5页）

项目群管理的角色:

当前，针对通用公司新型汽车研发及投入市场过程，Spina(2003， 第23页)举了一个项目群管理的角色的例子:

· 整合组织资源
· 创建单一的项目综合管理组织
· 统一产品研发项目群管理的意见
· 协调主要的工作进程
· 增强竞争力以平衡进程和组织的稳定性

作为政府中介的大型项目管理:

许多公共中介使用涉及大量高级别的项目群的“计划、规划和预算系统” 概念混同于项目群管理，因为这个概念是由项目加持续的“投入程度性的”的经营活动组成。

项目组合

目前，人们广泛认为项目管理新理论的主要发展是：项目如同其他投资，也必须以组合的形式管理。项目群管理是向正确方向迈出的一步，但更为正式的项目组合管理超越了通常意义上的项目群管理。像前面指出的，目前为止一个通用的如何理解和使用项目、项目群和项目组合的体系尚未建立。

主要的关于项目组合和多个项目之间的区别见图表2。