本文描述了截至2003年底项目管理的发展状况，并预测了未来五年内项目管理的发展方向。本文由项目管理者联盟(www.mypm.net)翻译组编译。

第一部分.组织内的项目管理
1-1 项目管理的特征
    项目管理与功能型组织管理的区别
    管理整个项目生命周期：
    获得项目收益：
1-2 项目、项目群和项目组合
    它们的分类和管理需求
    软件/信息系统 /IS 项目:
    定义项目分类和子分类
    在分类和子分类中区分项目
    多项目的项目群
    英国的项目和项目群管理:
    项目群管理的角色:
    作为政府中介的大型项目管理:
    项目组合
    三种常见的项目组合类型：
1-3 项目管理过程中组织的能力及其成熟度
    项目管理能力的评估和提高
    项目管理成熟度模型
    项目管理学院的OPM3模型：
    英国的成熟度模型：
    日本的P2M模型：
    项目总监/CPO:
　

半个世纪以来，项目管理实践得到了长足的发展，并且为所有行业、科研院所以及政府所应用。本文主要包括以下四个部分：

第一部分.组织内的项目管理

第二部分.项目管理的应用、实践以及相关工具

第三部分.项目管理与人

第四部分.未来五年内项目管理的发展方向

本文从全球化的角度出发加以讨论，每个部分会主要讨论几个课题。
第一部分.组织内的项目管理

本部分包括以下三个课题：

部分1-1 项目管理的特征：项目管理与功能型组织管理的区别

部分1-2 项目，项目群以及项目组合：其分类以及管理需求

部分1-3 项目管理过程中组织的能力及其成熟度：项目管理能力的评估和提高
1-1 项目管理的特征

项目管理与功能型组织管理的区别
项目存在于各种类型的企业中，是各不相同却又非常复杂的过程。在此过程中，或创造出新产品、新设备，或提供新的服务、引发新的事件，给组织带来重大的、期望的变化或者帮助组织从自然或者人为的灾害中恢复过来。项目在时间和进度上都有起始点和终止点，且都要经过一系列生命周期阶段。

项目管理理论之所以得到长足的发展，是因为工业时代较为传统的、既定的管理理论和方法在管理典型的功能型组织（包括各种持续的、重复性的作业）时已经无法很好地实现计划、控制和管理项目、项目群或者项目组合。由于项目由种类繁多的任务组成，需要具备各种专业技能，所以项目执行过程将穿越传统的功能型组织的边界（？）。所有项目都是临时性行为，有严格的时间限制，所以不会为那些参加项目的人提供稳定的从属组织。要面临的挑战在于：如何在正确的时间完成正确的项目，同时为那些对项目作出贡献的专业人员提供稳定的、有助于发展项目所需要的技能的“家”。

项目管理不同于功能型组织管理的关键，在于其对各项目、项目群和项目组合分配综合职能的特点（将在下文描述）：

· 总经理/主管
· 项目联合管理领导小组（或者项目联合管理委员会）
· 项目以及项目群赞助方（或者主管）
· 项目管理经理（或者项目总监/CPO）（项目管理办公室/PMO）
· 项目/项目群经理
· 相关的功能（技术专家）经理以及功能型项目

这些职责在当前的项目管理文献中有详细的描述（范例请参考Archibald 2003， 第82-106页及第201-225页。）

· 在项目的整个生命周期里，应用综合性、预测性的实践、方法、系统和工具，产生并有效利用各种信息，以制订计划、安排进度、监控以及控制项目、项目群和项目组合的范围、风险、进度、资源和费用。有时候需要重复进行此过程（如软件或者研发项目），但是这些过程仍然有一个对于整个项目而言可预测的目标。
· 组建和领导项目（群）团队，团队需由接受过各种培训的职能经理和专业人员组成，以创建、计划、执行和管理项目以及项目群。

通常情况下，在一个复杂的组织内应用项目管理都会产生一个分配职责的项目/功能矩阵，这些矩阵可以是强矩阵，也可以是弱矩阵，随项目（群）经理授予项目团队成员的权力不同而异。

管理整个项目生命周期：

项目与企业在管理上的主要区别（有人说是的区别）在于项目有一个生命周期：开始，执行，然后结束。更确切地说，一个项目包括为数众多的生命周期阶段，简单的定义是：概念产生，项目的定义、执行以及项目的结束。（生命周期模型将在下文详细讨论）。早年项目管理实践注重计划和控制项目的执行，现在重点已经转移到概念产生阶段，而项目组合管理（将在后面讨论）将组织的战略发展管理和项目管理联系在一起。如今，对于一些项目管理者而言，项目的生命周期已经延伸，包含项目完成后从中获得的预期结果。

获得项目收益：
2003年，我们看到，项目管理理论的发展，即关注后完成目标的重要性以获得项目的收益（？）。项目经常需要组织自身的改变以获得项目的收益，因此项目管理通常包括成功完成项目所引起的组织变更。这个可以看作项目后阶段，也许可以叫做“项目结果的集成”或“项目收益的实现”。如果项目是根据与外部客户签订的合同进行的，那么项目的主要收益将是合同内财务利润的实现，当然也包括项目执行过程中获得的经验以及与该客户未来业务合作的可能性，或者用获得的经验与其他客户进行业务合作。对于项目的客户或购买者而言，必须将项目结果（如：新信息系统，新办公楼，新厂房，新产品）与正在进行的业务结合起来。

1999年，Fern在其“ Time-to Profit Project Management” 一书中举例说明了这种发展，强调新商业产品开发项目的管理目标不仅仅是发布一个新产品，更是要从该产品在市场的销售中获取利润。“现在，几乎所有首席执行官都想知道自己何时可以获取收益、预期收益程度如何，而不是项目何时结束、费用多少。解答这些问题的进程和系统仍然处于发展阶段，远远没有达到成熟的地步。”（Harpham 2000， 第4页）。有时候需要任命一个“业务变化经理”来负责项目收益的获取。
1-2 项目、项目群和项目组合
它们的分类和管理需求

项目管理的共性是:不同项目的规模、形式、风险的高低和复杂程度各不相同，其产品和结果也差异巨大。基于众多的原因，实际中应用的项目的分类方法对所有的组织都是有用的，但目前还没有一个被普遍接受的项目分类系统。目前有两种努力方向去发展并评测这些方法（见Archibald 和 Voropaev2003，Crawford et al 2002，和PMI的调研项目――发布在www.pmi.org/info/PP_ResearchCurrentProjects.asp上的“可能的项目分类系统”）。