（二）大型软件项目组织建设

在软件开发项目中，项目经理不但要有计划、领导、沟通、交际、应变的能力，还必须具备较强的组织能力。组织，顾名思义是将来自不同部门的人员有效的组织起来，为实现一个共同的目标而努力。但如何将项目成员组织起来，如何发挥他们的工作效率，如何增强团队的凝聚力等，是项目经理必须考虑的问题。下面提几点建议：

1、 “集中作战室”原则

“集中作战室”是将项目组中主要的成员全部或大部分集中到同一工作地点，例如安排项目成员在同一座办公楼或同一间办公室，以增强团队的能力。虽然现在通信技术和现代化办公设施已先进到可以远程办公，管理层也完全可以遥控管理，但通常项目组人员的集中工作更容易使团队成员全身心的投入到项目中来，比分散工作效率更高。另外，作为一个大型的软件开发项目，里面涉及的人员很多、相互之间的沟通信息非常之大，而且要及时准确表达信息的有效方法，是面对面的沟通。所以在大型软件开发项目中，选择“集中作战室”是非常好的一种方法。另外，还可在作战室显著的位置挂上项目的“作战图”－项目进度计划，并且定期对计划进行更新，这样不仅能让所有成员都非常清楚当前项目所处的状态；而且也有利于让管理者及时发现项目中的问题，并纠正偏差。

2、 建立奖励和表扬体系

在项目中，必须将员工的工作绩效与奖励紧密联系起来。以使得项目团队成员将自己的期望和项目的要求紧密结合，以达到团队成员激励的目的。大家多劳多得、赏罚分明。

这样有利于团队成员朝着一种积极向上方向发展，而且有利于在项目中形成优胜劣汰、竞争与共享的氛围。

3、 项目团队活动建设

在软件项目组中，由于需求不明确、技术日新月异、项目工期紧等客观原因，导致项目组每个成员压力都很大，而且要经常加班加点的工作。在这种高压环境下工作久了，很容易给项目组成员一种压抑感，甚至产生尽早脱离项目组的想法。在这种情况下，项目经理应多与项目组成员进行面谈，听取他们在工作中存在的困难和困惹，帮助他们减轻思想压力；并且定期组织一些业余活动。在关键里程碑完成的时候，进行总结和庆祝，对项目成员的士气起到很大的鼓舞作用，对下一阶段工作有序的开展也提供帮助。如组织野外活动、卡拉OK、项目组聚餐，组织与客户共同进行体育比赛等。这样不仅有利于大家放松紧张的心情；而且有利于小组之间的相互理解和支持，有利于增强团队的凝聚力和战斗力。

结束语：

项目的组织是实施项目管理的一个基本手段，也是开展项目管理工作的基础。在项目实战中，没有千篇一律的项目组织形式，项目管理者必须针对具体的项目特点和实施要求，以及实施阶段选择合适的组织结构，发挥积极的组织能力是至关重要。另外，还要清晰的设计出组织中各种角色的岗位职责，以便每个团队成员都能在其岗、尽其才。并通过高效发挥团队运作的能量，终实现项目的目标。

附件一：湖北移动BI项目背景介绍

为适应日趋激烈的市场竞争环境，提升中国移动公司的核心竞争力，应充分利用业务支撑系统产生的大量宝贵的数据资源，尽快建立移动经营分析系统，实现对信息的智能化加工和处理，为市场经营工作提供及时、准确、科学的决策依据。

中国移动经营分析系统利用数据仓库、联机分析、数据挖掘技术对客户、帐务、计费、网管、客服等业务数据进行多层次、多角度、多种方式的统计分析和挖掘，揭示客户、业务的内在规律和发展趋势，形成极具价值的战略决策信息，使决策者能始终把握大局，从容应对纷繁复杂、快速多变的通信市场。

我公司中标湖北移动、青海移动、新疆移动的经营分析系统软件集成商。为了能够签订并履行经营分析系统的合同，占领移动BI市场，迫切需要一个比较成熟的经营分析系统的核心产品和一批能够开展软件开发，以及工程实施的技术人才和业务人才。在如此大型项目的实施中，项目组织的构建无疑将是项目得以顺利达成目标的保障。

经营分析系统作为电信运营商的核心支撑系统之一，我公司十分需要数据仓库应用软件产品积累方面有个新的突破，能够为电信运营商提供全面的IT支撑。

为此，我们设定了项目目标如下：

在2003年12月31日之前，建立一个经营分析系统的通用运行平台，包含完善的数据仓库管理、完善的报表管理、完善的KPI指标管理，业务主题多维分析的管理。

以湖北移动的业务需求作为依据，进行软件产品的开发和演进，为湖北移动、青海移动、新疆移动的工程服务提供核心移动经营分析系统产品。

积累产品研发的项目管理经验，培养高效的项目管理团队和的项目经理、产品经理、测试经理等。

经过项目成员的共同努力，在2003年10月25日，系统正式上线，进入试用阶段。经过2个月的试运行和不断的优化和完善，于2003年12月25日项目基本上达到预期目标，获得客户的认可和表扬，成功的完成了项目的建设。

附件二：湖北移动BI项目管理的特点

1．项目的组织结构采用甲方（客户）、乙方（我公司）共同组建项目组的方式进行，甲方派出一个项目经理，乙方也任命一个项目经理，双方通过项目经理来正式沟通和协调来制定项目计划，并解决项目执行过程的问题。

2．湖北移动的项目相关人对项目的组织结构有不同意见，对矩阵式的组织结构理解不够，没有给甲方项目经理充分授权；乙方对项目管理的理解有比较深的认识，委任的项目经理具有PMP认证，对项目管理有深刻理解和丰富的经验。

3．该项目有较多的相关项目，都对项目的建设产生很大的影响，需要这些相关项目的项目经理经常的沟通，减少意见的分歧，控制各种项目的质量和进度。

4．项目对范围的控制：通过2个多月的需求调研，并结合中国移动集团公司的相关规范，编写了《湖北移动经营分析系统需求规格说明书》，该文档详细描述了项目的功能范围、接口约定、性能要求等。

5．项目计划的制定：项目组根据需求规格说明书，通过技术核心小组的充分讨论，采用头脑风暴法，对项目进行详细工作分解结构，并对各个工作包工作量采用PERT评审技术进行估计。然后根据工作包的关联关系和项目的人员情况，进行进度计划的制定。项目的里程碑计划如下：

    启动阶段（2003/2/25，项目启动会召开）；
    需求阶段（2003/2-2003/5，需求确认会）；
    开发阶段（2003/5-2003/9，应用软件开发）；
    系统集成阶段（2003/6-2003/8，系统平台搭建）；
    工程实施阶段（2003/8-2003/9，数据仓库平台搭建，应用软件实施和联调）；
    试运行阶段（2003/9/25－2003/12，系统移交、培训、试运行和维护）；
    验收阶段（2004/1－2004/2，系统初验，系统维护）；
    优化和完善阶段（2004/1-2004/3，不断推出高级应用，优化和完善报表、客户流失预测、客户分群等应用）。

6．项目的跟踪和控制：项目跟踪采用“双周滚动计划”方法，即项目每周都对前一周的工作进行总结，并对下2周的工作计划进行细化，并通过项目周报进行信息发布。

7．项目风险和问题的管理：项目每周对项目的旧风险进行重新评估，对新风险进行标识和量化，通过风险管理列表进行跟踪和管理，应用TOP法原则重点关注项目的前7个风险。对所有在项目执行过程中遇到的问题也进行跟踪和管理，并通过讨论，分析问题的解决方案，指定问题的解决人，明确解决时限，并对问题的解决情况进行跟踪和管理。定期发布风险和问题的解决情况给项目相关人。

8．项目的沟通：项目每周召开项目周例会，并通过周报对项目的进度、质量、成本、问题和风险进行信息发布。项目每月进行项目小结，并发布项目总结报告。项目在每个里程碑结束时，对阶段里程碑进行总结和评审，跟踪前一阶段的工作情况对下一里程碑的工作量和进度进行重新的评估，细化和调整下一里程碑的工作计划，并把结果发布给项目相关人。