[摘要] 以深圳市东深电子技术有限公司的项目管理现状为基础，剖析该公司在项目管理方面存在的弊端，并提出若干指导性建议。

一、存在问题

深圳市东深电子技术有限公司是一家以水行业计算机监控系统工程项目为主的公司。该公司成立于1997年，经过6年的发展，已经具备了一定的市场影响力，在行业中的地位也日渐升高。随着公司的发展，其同时开展的项目也越来越多，从单一化向多元化的发展，导致公司许多管理工作跟不上，尤其是项目管理工作，可以说是一片混乱。
该公司也意识到这个问题，2002年，在人事行政部设立了项目管理岗位，专门对公司承接的再建项目进行跟踪与管理，但是经过一年的工作，其成效不是很明显。问题究竟出在哪里，值得我们去探讨。
深圳市东深电子技术有限公司是一家全资国有企业，2000年8月以前隶属于东深供水局（专门向香港供水的企业），是广东省水利厅下面的公司。2000年8月后隶属于东深投资控股有限公司，其一级管理公司是粤港投资控股有限公司。其管理制度上基本上沿用国有企、事业单位的路子，作为三级公司，其在行政管理上没有独立的人事权。
其部门结构如图：

导致公司管理现状的原因：

一、 一把手说了算

在公司没有发展前，一把手对于公司的任何事情都是亲自管理。实际上公司的管理链条非常短。基本上是老总直接对员工，导致很多工作变成了多头领导。

二、 职能部门管理与项目组管理不一致

项目经理不负责项目组成员的考核，而是由部门经理负责考核。

三、 沟通体系不完善

项目组与项目组之间完全缺少沟通，信息透明度不高。也是说公司有许多信息需要公开的而没有公开，比如项目成本、毛利率、以发生成本，与预算差距等等信息，从来没有得到公开，项目经理闷头做项目。

四、 资源不共享

因为公司是以项目组为单位来开展工作，每个项目组各自为政，采购设备、技术协调等等工作，都是项目组自己完成，这造成了资源的浪费。

基于这些方面的原因，我认为东深电子技术有限公司应该从以上几个方面改进其项目管理工作。
但尤为突出的问题是项目考核与成本核算的问题。

二、项目考核

由于公司没有合理的考核制度，连不合理的考核制度也没有。项目做得好与坏，与项目经理没有直接的利益关系。项目经理与项目组成员拿者同样的工资，所以对项目经理来说，其责任大于权益。因此考核制度的建立显得尤为重要。
例一：作为项目经理的A，和项目组成员拿者同样的工资，甚至比某些项目组成员还要低。项目结束后，以为可以拿到相应的奖金，结果没有得到任何奖金。究其原因，原来该公司的工资总额是固定的，也是说，所有奖金都在工资总额里面，而工资总额是在年初上报的，所以对项目组来说，是不可能有奖金发的，除非你年初预计有该项目发生，把奖金算在工资总额里。
例二：同样作为项目经理的B，每个月拿的绩效考核工资同项目组成员一样，而绩效考核是由部门经理来做的，也是说项目经理基本上没有考核的权利，一切由部门经理说了算，导致项目经理同项目组成员缺乏沟通。
以上两个现象，首先说明该公司薪酬体系有问题。
作为项目经理，其承担了项目运作的相关工作，相应的责任很多，但是，却没有任何的物资上的奖励。