团队建设的加强
IT本身的特点造了知识更新迅速和人员流动频繁的情况，这种情况下，人员的流失经常会对项目的运作产生较大的影响。比如一个骨干技术人员的跳槽，很可能会导致项目的一部分瘫痪。
如何针对IT行业的特殊性来管理项目团队呢?
IT项目管理不仅仅是领导并激励团队成员的能力，同时也是在对技术的热爱和实践中寻求平衡的能力，当然，项目管理的目标不是为了技术而技术，而是朝着特定的目的（更好的客户服务、产品质量和更高利润）的渐进过程。项目管理是一个要求高度平衡的工作。
项目经理要做好团队组织和技术使用的平衡工作
团队建设，简单讲是：给你一拨人，你得能把他们拢在一起，朝着一个方向走。怎么做呢？下面把个人实践中，认为应该优先考虑的一些做法给列出来：
首先，一切的前提—尊重！不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重不是来自鬼都不相信的“人人生而平等”，而是来自于坚信“只要是个人，有比自己强的地方，有用”。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等等。大、可贵、有效地的尊重是信任！这体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。
然后是沟通，把情况了解上来，把影响施加下去。好的沟通像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样，自己比较喜欢用的有：聊天；有人曾经问我：怎么整天见你跟人聊天啊？我的回答是：聊天也是工作。因为，那不是乱聊的，尤其在时机和话题的选择上。目的只有一个—拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。还有比较喜欢用的是娱乐，尤其是下棋、打牌、喝酒，这三项活动能体现人的性格，想藏都藏不住。性格无所谓优劣！重要的是要因人而异，善加利用。通过合理的组合，减少冲突，增强合力。
还有是文字记录，一定要让团队成员，尤其是关键成员养成做文字记录（正式非正式）的习惯，这对团队建设本身不是十分重要，但从企业管理和项目管理的角度来看，却是非常重要。而且，团队建设的目的，也是为了终把工作做好。
然后是服务，这是团队建设的核心内容。要尽可能地把自己是头、有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼儿压下去。更多地想的是对这个团体的责任，目的是要把工作做好。工作终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。
换句话说，组织者的任务是把台子搭好，让团队成员把戏唱好。不要担心会被抢了风头！一则，戏唱的再好，到上司那里汇报的还是你；二则，即便是团队成员终超越了你，你真诚地帮过他，他自然也会帮你，何乐而不为呢？所以，不要吝啬在上司面前肯定团队成员的成绩，更不要邀功于己，诿过于人，这是非常忌讳的。要让团队成员放手工作，“错了，责任是我的，对了，功劳是你们的”这句话，不但要说，更要做！
这里讲的服务，既是工作上的，也是生活上的，都很重要，都要尽可能细致、周到。服务做好了，管理基本上也到家了。这里需要指出的是：服务不等于迁，是有原则的，也是在自己能力范围内的。还有，在这个过程中，会有不少误解、委屈，也会很“吃亏”，没办法，谁让你是头呢，如果你想把工作做好，这些你都得认喽，吃这些小“亏”占“工作做好”这个大“便宜”。等成绩出来的时候，那些误解、委屈也没了，你收获得将是一帮多少年后都还彼此眷顾、相互信任的朋友和一段美好的回忆。
还有协调和组织，也是把合适的人放在合适的位置上。实际上，作为一种具体的技能和工作内容，这是和尊重、沟通和服务是连在一起的。把前几项做好了，协调组织基本上是个水到渠成的问题。由两个需要注意的方面，一是要
注意实际情况，因人势；一是要注意尽可能多地、合理地授权，管得越少越好。
再是激励。物质奖励是必要的，但一定要慎用、少用。因为，好事往往会变成坏事，尤其对于时下的国人而言。不但起不到激励的作用，反而造成不必要的麻烦，增加攀比、猜忌等矛盾，破坏气氛。而且，如果老是要靠物质刺激来激励的话，说明组织、薪酬体系有问题。
激励更多的应该是精神层面的，有效的是对人真诚的尊重和信任、充分有效的授权和对成绩及时有效的肯定，不济也可以用哥们义气。如果你能真正重视团队成员的意见并给予充分、有效、适当的授权，完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比许诺奖他多少多少钱产生的激励作用要来的强烈和持久的多。“士为知己者死”，虽然没必要那么夸张，但作用绝不可低估。每个人都希望自己的工作获得认可，及时、公开的表扬显得很重要了，那代表着认知、肯定和认同。
后，也是重要的，是个导向问题。前面提到的种种，都要以一个原则为导向，那是：产生合力，达成目标，终目的是要把工作做好。这是基本准则，也是衡量团队建设成功与否的标准。
总之，团队建设说难不难，说易不易，关键在于你如何把握。只要你热心、诚恳、负责任，肯和团队成员交朋友（洛阳有句话：伙计搁好了，活也做好了），加上一些必要的技巧（不是玩心眼），和上司的支持（这也非常必要），团队不愁建不好。
