(6)项目采购计划。根据项目需要采购的IT设备及应用软件系统，依据公司采购管理办法和项目进度计划，编制项目采购计划，同时做好与供应商的合同管理计划。

(7)培训计划。制定项目开发前和项目完成后投产前的技术和业务培训方式、培训内容、培训对象和培训时间。

(8)方案评估计划。项目规划结束后，需要公司项目管理办公室组织相关领域的技术和业务专家，对项目规划阶段形成的各种计划书、实现方案内容进行评审，以确保内容的合理性、正确性。

3.设计项目实现方案

(1)项目技术实现方案。在全面分析现有业务需求处理层次和处理流程的基础上，根据现行系统架构要求，在实现方案的设计过程中，既要从业务人员的角度去考虑问题，也要从技术人员的角度去考虑问题。既要考虑业务实现的方便性，同时又要充分考虑方案实施对系统整体资源花销和影响，如系统运行效率，交易反应速度等，用简单、实用的方法设计业务需求实现方案。所以在需求转化为实现方案设计时，要多花费些时间投入实现方案的设计工作中，尽量考虑长远一点，使实现方案设计能在系统后续项目中得到继承和完善，避免出现推倒重来的情况。

(2)项目开发方案。根据软件项目实现方案、进度计划、费用计划和资源计划，制定项目开发计划，设计开发环境，统筹安排项目开发任务。

(3)项目测试方案。依据项目开发计划，制定项目测试计划，合理安排测试环境、组织单元测试、集成测试和验收测试。

4.确定信息沟通与披露渠道

①针对不同项目干系人确认项目沟通的渠道和方式;②作为项目经理，必须了解沟通要符合信息接收者的需要，根据不同项目利益相关者需要提供不同的项目信息;③建立项目信息披露机制，应实时反馈有关项目延期、成本增加和出现质量问题等方面的信息，并尽早沟通，说明原因，使高层经理和客户能及时理解，并调整相关计划。

5.项目信息管理

建立项目管理信息档案，可实现对众多的软件项目进行管理。通过专用的项目管理软件为每一个项目编号建立信息档案，详细记载项目生命周期中每一个阶段产生的项目信息资料，要求项目组随时提交项目信息，逐步建成一个项目信息管理知识库。

三、项目执行阶段

项目执行阶段是具体实施项目规划中制定的各项工作内容，是项目生命周期中工作内容多、占有时间长和消耗资源多的一个过程。

1.明确团队组成形式

对于商业银行来讲，如果是自行研发软件项目，则适合选用强矩阵组织结构模式，特别是对于研发一个大型软件项目，由于项目涉及会计、信贷、储蓄、银行卡、外汇等多个业务部门和应用子系统，还涉及与外部公司系统的连接等多方面工作，需要公司业务和技术各个团队的密切配合才能完成，因此采用强矩阵式的管理模式，更能充分调动公司各部门的资源，完成该项目。如果软件研发项目是外包，则需要采用项目管理方式更合适，设置项目经理专门负责每一个软件项目研发的全过程。

2.建立项目开发团队

依据业务需求开发任务书中，对项目完成时间、费用的要求，确认项目开发团队人员数量，明确项目经理，建立以项目经理为项目负责人的开发团队。团队组建完成后，项目经理组织团队人员进行交流学习和互相熟悉，说明项目任务、目标、规模、人员组成、规章制度和行为准则，个人岗位和责任，建立团队与外界的初步联系及相互关系，确立团队的权限，建立团队的绩效管理机制，争取公司各方面支持，根据团员特点分配职责，收集有关项目信息。

3.实施项目开发测试

依据公司软件项目设计开发制度要求和软件项目管理规范，按照需求实现方案为项目具体开发做好准备。①技术人员在项目实现方案框架下，设计项目详细实现的功能说明书;②根据项目实际要求准备好开发环境和测试环境;③程序员编写程序代码，测试人员设计测试方案和应用案例;④是对需求实现功能说明书和测试计划、测试案例进行评审;⑤撰写测试问题报告，改正软件Bug;⑥按照要求定时提交相关的项目管理信息资料。

4.实施项目采购

项目经理及项目成员按照公司采购制度和流程控制要求，了解软件产品供应商市场，咨询市场询价，采购招投标及与中标供应商签订合同。参与系统供应商招投标会议，了解熟悉供应商情况，当确定供应商后，项目经理与团队成员一起与供应商进行详细的需求功能沟通交流，向供应商讲解自身应用系统的结构及该项目与其他应用系统的关联，项目计划实现的时间安排，技术问题的交流方式等，同时听取系统供应商对提供系统功能的详细介绍及有关技术要求。通过两者之间的交流让供应商熟悉掌握需求内容和项目进度安排，在预定的时间内提供相应的软件项目开发文档资料，同时银行本身做好采购系统设备及应用技术环境的建设。

5.项目信息入档管理

在项目的研发过程中，会产生很多的来自不同层次和客户的项目管理所需信息和文档资料，及时、正确地搜集好这些项目信息并纳人项目信息管理档案中统一管理，为跟踪项目进程、提高项目控制能力及项目后评价、项目绩效考核打好基础。