2.3范围计划编制
　　根据项目启动信息，可以开始编制人力资源项目范围计划。项目范围计划包括范围说明和范围管理计划。
　　●范围说明：范围说明是项目干系人对项目范围达成的共识，并在以后作为项目决策基准的文档，重要内容包括项目可交付成果和量化的项目目标。项目目标要尽可能量化，否则会增加项目风险。比如说，项目目标是“建立富有竞争力的薪酬体系”。富有竞争力是什么意思？有什么标准来衡量？这样的目标增加了项目成功的风险。虽然人力资源项目相对工程类项目而言，要做到量化是比较困难的。但是很多人力资源项目失败的例子证明，人力资源项目要尽可能量化，这也是人力资源项目管理的研究方向之一。
　　●范围管理计划：范围管理计划是评估项目范围变更的可能性和频率以及变更深度和制定范围变更应对计划的计划。由于项目开始时，不可能万事考虑周全，再加上随着项目进展，项目特征会更加精确和具体。在各种因素的作用和影响下，项目范围可能会发生变化。所以我们需要制定项目范围管理计划，提前做出预测，以便因时应变，保证项目的成功。

　　2.4范围定义
　　范围定义是指把可交付结果分解成更小更易于管理的单元。以便于提高对资源成本等估算的准确性，便于更好地控制和管理项目。范围定义主要通过WBS进行。WBS是Work Breakdown Structure的缩写，意思是工作分解结构。
　　比如，我们做一个项目，目的是建立企业培训体系。我们可以把这个目标进行分解。可以分解成更小的可交付成果如建立培训课程体系，建立培训组织体系，建立讲师体系这三个小的可交付成果。还可以继续划分，把项目目标分解的更小更具体，便于进行管理和控制。
　　在进行工作分解的过程中，进而可以根据新的发现对总的项目范围进行调整。

　　2.5范围核实
　　人力资源项目范围核实是项目干系人正式接受项目范围的过程。在经过前面的程序后，已经形成了比较正式的项目范围计划。现在需要将这个计划提交个项目干系人。各项目干系人的角度不同，必然会产生分歧。项目经理需要通过谈判在各项目干系人之间取的平衡。
　　比如在进行工作分析的时候，要分析到什么样的程度？是否要根据分析结果调整组织结构还是只是编制工作说明书。各个项目干系人的看法是不一样的。这需要项目经理组织谈判，使项目干系人达成一致。对形成的共识，要形成文件分发。

　　2.6案例分析
　　天河管理顾问公司的张建军近心里很烦。天河公司和本市的北方网络公司签定了一项协议，为北方公司建立一套全新的薪酬管理制度。双方老板是大学时的同学，关系非常好。所以只是粗略地签定了这项协议，也没有举行签字仪式。
　　老板让张建军负责这个项目，同时分派了五个人协助他工作。北方公司分出一间房子作为张建军他们的办公室，项目开始进行了。
　　项目由于准备不够，出现了一些问题。张建军去找北方公司老板的时候，老板经常出差不在。去找该公司的其他人，这些人总是说自己不是负责这个项目的，推委着什么都解决不了。
　　项目团队内部也出现了一些问题。团队成员似乎对工作内容不清楚，有的成员认为一些工作应当由别人而不是自己来干，有的成员却认为别人干涉了自己的工作了。而且团队成员经常越过张建军直接向老板汇报。
　　项目进展的并不顺利，老板怀疑张建军的能力不足，张建军对此深感苦恼。

第三章　人力资源项目时间管理

　　人力资源项目时间管理涉及项目活动及其排序和工期估算。

　　3.1活动定义
　　活动定义是对为完成可交付结果进行的活动进行定义。活动定义涉及以下两个方面：
　　●工作分解结构：这里所讲的工作分解结构和前面所讲的不一样。前面是对项目可交付结果的分解，这里是对完成项目所需活动的分解。工作分解结构将作为活动清单编制的基础。比如做一个工作分析项目，如何实现目标呢？把每一个步骤都清楚地写下来：搜集企业的信息，组织工作分析小组，编制调查问卷，进行现场观察，进行访谈等等。把一个完整的工作分析活动分解成若干小的活动单位，一个一个做，后积累成成功。
　　●活动清单：活动清单是对WBS的细化，包括了活动的具体描述，使项目团队成员能够了解活动的更具体信息。根据活动清单可以形成进度追踪文件，便于项目执行中对进度加以管理和控制。

　　3.2活动排序
　　活动排序是确定项目活动之间的逻辑顺序关系，并形成相关文件。正确地对活动排序是制定项目进度计划的基础。人力资源项目活动的排序，可以人工进行，因为相对比较简单。一项活动在开另一项活动开始或结束始前必须开始或结束，这种活动称为前置任务。一项活动在另一项活动开始或完成之后才能开始或完成，这种活动成为后续任务。任务间的这种关系称为任务相关性。任务相关性会影响到工期和日程的排定。
　　我们在对活动进行排序的时候可以采用项目网络图的方法。项目网络图是项目所有活动及其逻辑关系的图形表示。项目网络图可以手工绘制，也可以用电脑绘制。同工作分解一样，绘制项目网络图的过程中，也会发现需要对某些活动进行进一步分解或定义，这需要对活动清单进行更新。

　　3.3活动历时估算
　　活动历时估算是根据项目活动和资源等相关信息估算每一项活动所耗费的时间，以此作为制定进度计划的依据。活动历时估算通常由项目团队中熟悉活动特性、富有经验的个人和团体进行。
　　完成任务所需的时间范围称为工期，工期应当用“加号”和“减号”表明可能变动范围。估算工期需要在下面基础上做出：
　　●项目约束
　　●项目风险预测
　　●历史信息，包括项目档案，历史数据库和项目团队成员的知识。
　　●资源能力，如熟练工人比不熟练工人需要较少的时间。
　　●资源需求，如两个工人比一个工人需要较少的时间。

　　3.4制定进度计划
　　进度计划决定项目的开始日期和结束日期。在Microsoft Project中，进度计划主要用“甘特图”来表示。
　　制定项目进度计划主要依据是下面几个方面：
　　●项目网络图
　　●活动历时估算
　　●资源库信息：什么资源在什么时候可以什么方法利用。
　　●基准日历：制定项目进度所依据的日历。
　　●风险管理计划[page]