2. 绩效辅导阶段项目管理培训

　绩效辅导阶段是绩效计划实施的主要阶段。也是对研发人员进行激励的主要阶段，同时也是容易被忽视的阶段。

　对于研发工作而言，计划的准确性相对生产和销售来讲，不确定性要强得多，对全新产品和技术的开发尤其如此。这要求主管要随时关注计划的进度，帮助员工解决工作中的问题，实现员工个人绩效目标，在此基础上达到部门和公司的绩效目标。
如果说其他三个阶段的激励是从标准化和流程化的角度出发，那绩效辅导阶段的激励，则要侧重于个性化，要根据不同员工的特点结合各种激励方法进行激励。比如，对于技术导向员工来讲，要多进行技术辅导;对管理导向的员工，多让其参与部门管理工作，提高管理水平;除关注业务，还要关注研发人员的其他生活和工作需要。在绩效辅导过程中，从多方面提高员工的工作满意度，从而达到激励的目的。

　绩效辅导阶段的激励往往会采用一些突然的、意想不到、另人惊喜的方式进行，强化有利于绩效目标的行为。这样的激励起到的作用要强于事先计划的周期性奖励措施。

　在这个阶段投入越多，员工绩效提高越大，达到组织绩效目标的可能性越大。项目经理圈子

　3. 绩效考核阶段

　绩效考核重在通过总结过去，对员工取得的进步进行奖励，同时找出员工的不足和改进方向。提高员工未来的绩效。如果在绩效计划和绩效辅导阶段投入大量精力，对员工的行为随时进行纠正，不会有太多令人意想不到的结果。绩效考核过程会顺利。

　绩效考核阶段，被考核者倾向于将失败归咎于系统原因，而将成功归因于自己的努力。这是人性使然，无法改变。但是，做为主管要深入分析背后的真正原因。如果是系统原因，重点要改善整个系统，这是主管的责任。如果将系统原因归咎于员工，会对员工积极性造成极大的负面影响，不利于未来绩效的提高，也是主管自身的失职。项目管理培训

　　如果将考核的目的仅视作为薪酬调整提供依据，绩效考核过程往往会变味，结果往往是几家欢喜几家愁，综合下来对组织目标的实现往往无益。将绩效考核结构和薪酬直接挂钩，一定要在制定绩效计划的时候确定挂钩的方法，并按照这样的方法来实施。绩效实施过程中和绩效考核后再制定绩效和薪酬挂钩，在激励效果上是不确定的。

　很多公司在绩效考核阶段，因为绩效计划不准确，和薪酬挂钩的制度不明确，公司又往对员工不利的方向解释，造成冲突，甚至员工流失。所以，实施过程中，考核和薪酬挂钩标准不明情况下，发生分歧时，尽量避免按照对员工不利的方向来解释。

　4. 绩效结果应用

　需要注意的是，绩效结果，不仅仅是绩效考核结果，而是绩效管理过程中的各种输出，包括：绩效计划阶段的计划;绩效辅导阶段的数据搜集;考核阶段的绩效考核结果;以及在以上三个阶段的沟通结果。

　要使绩效结果应用能起到有效的激励作用，不能将应用看成一个“阶段”，而是和整个绩效管理相互平行的另一个“过程”。绩效管理正是通过绩效结果的恰当的应用起到激励作用。如果仅仅在正式的绩效考核结果后才进行激励，激励只是一个“点”而非一个“面”，作用会大大减弱。项目经理博客

　绩效结果有多方面的应用，包括：薪酬调整;员工晋升;员工发展(包括培训和指导等);绩效改进计划。

　对研发人员而言，考核结果的应用越具有建设性和针对性，激励作用越大，这点前面已有讨论，不再赘述。
四、 总结和结论

　研发工作的特点?绩效管理带来很大的不确定性，如果仅仅将绩效管理理解为绩效考核，并将考核结果和薪酬挂钩，一般说来不能解决研发人员激励问题。只有将绩效考核纳入绩效管理过程，在过程中采用多种激励方法对研发人员进行有效激励，才能起到激励作用。项目管理者联盟
绩效管理过程中，如果过度强调组织目标、忽视员工个人目标，使得个人和组织两张皮，后往往是两败俱伤。通过绩效管理可以将个人目标和组织目标结合，达到双赢是对管理者的要求。当然对某些员工可能始终无法达成统一，如能完成本职工作，不对组织造成伤害，可以留任，但不能给予晋升机会;如果不能完成本职工作，可以劝退，好聚好散。

　所以，绩效管理过程同时是一个营造激励环境的过程，在这个过程中，要通过绩效管理和激励的相互结合，统一员工个人目标和公司目标，终达成组织绩效目标。