软件行业的项目组依赖于大家的沟通。在项目中，如何强调沟通都是不过分的。而事实上，绝大多数问题的出现，我们基本上都可以在沟通上找到一些问题的根源。举一个例子来说，我们很多人在工作中，都有一点感觉，我们之间的工作挂接不那么严丝合缝，似乎总是有一些灰色地带的存在，而正是这些模糊的地方，导致我们工作出现一些不和谐音。可以明确的说一点：这一点将在你的工作中，不断出现；而且随着你岗位的提升，责任的提升，这一点将变得越来越多。原因是，至少在现在我看来，任何组织结构都无法定义得如此明晰（因为我们面对着是变化越来越快的市场的这一个现实），所以，需要我们加强沟通，依靠沟通能力来弥补一些问题。

　　首先，团队沟通的成本上很高的，而且随着以下因素，沟通的成本会越来越高：人数的增加，工作地点的分离，缺乏共同的语境平台，不相同的价值观或者判断准则等等。人数的增加，使得相互之间的沟通线越来越多，而且，信息的增加，不见得一定能够把你导向成功，你将不得不判断各种不同的信息，从而使得成本越来越高。根据这点，我们在管理上，推荐进行单头领导（而不是多头领导）是这个原因，我们赞成使用少量的高素质人员替代大量无经验的人员，也是基于这一点的判断.工作地点的分离，也将导致沟通成本急剧上升。我不知道大家如何看待在这样的一个团队：我们的需求团队在北京，设计团队在上海，开发团队在武汉，测试团队在大连。如果是我看见这样的团队，将使得我很挠头。而且，但凡有可能，我极其不愿意使用这样一种团队，因为地点的分离，使得沟通和交流的数量和质量大大低于直接的面对面的交流。对于一般的开发团队来说，我希望他们不仅仅是在一个办公室里，而且更希望他们的办公位本身是挨在一起的，这样他们抬起头能交流。

　　他们会变得更喜欢进行交流。很多项目经理告诉我，我们有msn进行日常的沟通，我们有电话会议进行项目会议，我们有视频会议来解决面对面沟通的问题。但是，事实上，这一点远远不够。我们现在有很多手段进行沟通，但是诸位请回答我一个问题，以前你在家的时候，每天和你母亲说多少话？你离开母亲以后，虽然你也同样有各种很方便快捷的联系手段（而且我很多时候也和母亲在msn上聊天），但是你每天聊多少句？你们的了解是更多了还是更少了？和母亲之间的沟通尚且如此，那么和一个项目组团队（甚至是你没有见过面的项目组成员），你们的沟通又是如何？人和人之间的沟通和交流，没有比直接的面对面更加有效的了，我们可以听见对方的话音，看见对方的每一个眼神……更重要的是，我们能够相互之间触手可及，这是一种鲜活的沟通手段，任何手段都比不上他。所以，除非万不得已，不要把你的团队分成那么多地点。

　　有一个例子，我们曾经试验过软件工厂（在武汉设立了软件工厂，以至于我看见我们举行会议的时候，总是会有几个武汉的同仁，风尘仆仆地赶到北京），理想状态下，我们希望在北京做需求、设计和验收测试，在武汉进行开发和测试。而且主要是研发一些独立性很强的产品（比如一个显示报表的工具），或者一个很简单的功能实现。当时，为了体现软件工厂的有效性，总经理下令，不强求在北京的团队使用武汉的软件工厂。结果几乎没有人使用武汉的软件工厂，而且即使有人使用了，也是直接把需求和设计人员直接派到武汉，象项目经理一样带这个项目。当时我们很现实，软件工厂是否成功，不是我的事情；但是我的项目失败了，是大的问题了。所以，还是请一帮张口闭口软件工厂的兄弟们，至少自己亲手干一干，你会发现，其中的难度是非常高的，你仿佛一朝之内回到解放前，对于项目的忧虑和风险会急剧上升的。他并不是如同你所想像的那么容易驾驭。

当然了，如果你真的能够很轻松地驾驭这方面的团队，我不得不说，你的项目管理能力以团队管理能力非常出色，是一个国际性的项目管理大牛，但是……，国内的98%以上的小型项目，有必要采用这种方式研发吗？我觉得没有太大的必要。所以还是不要开口闭口的软件工厂，软件工厂的。

　　我们知道一点，我们现在面临的问题，如同20年前提出软件工程的时候一样，是软件项目失败率太高，而不是我们已经解决了软件项目失败率问题，那么对于绝大多数项目来说，还是如何保证成功率，如何来做吧。缺乏共同的语境平台，也会导致沟通成本的上升。比如我们希望某一种设计文档，能够按照一个相对固定的格式来做。当然，这种做法不值得走得太过（章节内容完全规定得非常死非常死，容易引发负面效应了），但是，这种做法有效的一点是，他统一了语境平台，大家很清楚，到哪里可以找到你的某一部分内容。举一个通用管理上的例子来说，在联想，我们都清楚“我们把这件事拉一下”，这句话的意思是，我们找个地方，把这件事情好好梳理一下。比如我们看见一个哥们在会议上说话说错了（当然是那种一般的内部性质的会议，可不是很要命的地方、很要命的时间说错话），我们会善意地笑一下，说“再给他一次机会吧”。因为每一个刚进入联想的兄弟们，都会参加一个一周的“入模培训”，意思是，无论你在社会上是一个什么样子的人，进入联想必须经过这个模子套一下，然后至少你们能拥有相对比较一致的价值观了（这个入模培训基本上可以看成一个传统介绍＋联想常用语的潜移默化＋简单拓展训练。也许过去n年以后，联想人会忘记很多事情，但是入模培训想来是难以忘记的了，至少我离开联想2年了，口头和做事方式中，还是多多少少带有一些联想的东西）。“给他一次机会吧”，这句话出自每一个入模培训中都会讲的小故事，说一个某教练带着“某某学员”（这两个某某都可以换成你想说的人），去参加文化考试。

　　老师：“9+10等于多少啊？”
　　学员：“20！”
　　教练：“这种题目都会做错，老师，再给他一次机会吧！”
　　……
　　老师“那1+1等于多少啊？”
　　学员：“2！”
　　教练：“老师，要不……再，再给他一次机会？”

　　讲得兴起，再多说一点。通常每一期入模培训完毕以后，都是联想内部邮件系统受到很大压力的时候，因为这时候，很多“模友”（进入同一期入门培训的人，称为模友；如果你们有幸被分在一个组内，那是更亲密的模友了，我们当时组名叫“vii”，发音为v two，靠，一个土得掉渣的名字，现在还觉得有点脸红，当时是老实，不然死也不会让这个名字通过啊。

　　还有的队叫“大刀队”，呵呵那更搞笑了，看见那个team的组长上去，是个小小的瘦子，我还想着：这大刀敢情说的是水果刀？呵呵）。在联想这样一个大型公司中，部门层出不穷，我们在部门之间合作的时候，如果发现你的合作部门接口人是你的模友，那恭喜你了，一般来说，他不会太难为你的，甚至给予你很大的帮助。于是，你会发现，在很多的需要多部门合作的项目中，正式依靠着这种亲密的关系，才使得事情更容易推进。模友们的关系会维持很长的时间，以至于我们会聚在一起，给某个模友过生日；模友离开联想的时候，也会给我们发一份邮件，告知我们离开联想了。甚至上你的部门，向你当面道别。这是一个不错的方式啊。这是为了建立起来一个共同的语境平台（顺便说一句，程序是一种极其好的，无二义性的语境平台哦，无论是美国人还是中国人写出来的程序，都是我们能够看懂的的程序）。如果缺少这个语境平台，不理解对方所说的话，还是小事，但是他会使得你会象个外人一样，不

能融入到整个团队中。不相同的价值观或者判断准则，也会潜在得极大提高沟通成本。因为他会使得一些基本的判断发生偏差，使得管理者倾向于收回所有的判断权和决策权，并且使得团队成员丧失很多的锻炼的机会，。后变得，团队leader忙死，下面团队成员闲死（更可能的是，团队成员也忙死，但是忙得不得其要而已）。管理者会倾向于把做一件事情分解称为各种操作性指令，而总体目标在团队成员脑子里是一个模糊的东西。这是一件很恐怖的事情。呵呵，讲到这一点，我想开过车的兄弟们都知道，我们总是希望在去某一个地点的时候，脑子里大致有一条路线图，我想很多人会很讨厌，在某一个非常繁忙的地段，然后旁边的哥们不告诉你目的地何在，开始发各种命令：“往左并线……”，“并线哪！”，“唉，唉，跟着那辆大车出去”，“那辆，那辆，跟着这辆有啥用处啊！”。如果这是一个哥们敢长期这么说，我会打开车门，让他下车滚蛋！这至少会让我非常光火，因为我不得不到处寻找他所说的标帜物，而我实际上不知道他到底要干什么。会显得很笨拙，而且很不爽！我喜欢的指示是：“从桥下左拐，你需要在这里出高速道路”。这我明白多了，然后即使你再给我各种指示，我也很容易理解了。

　　举一个现实的例子，一般来说，销售团队和研发团队之间的沟通，总是存在部分的问题。销售团队人员一个好产品，是一个能够销售出去的产品；而研发团队所谓的一个好产品，是从技术本身出发所描述的。所以，销售一般不太愿意，为了所谓的框架来花费成本，但是研发总是对此念念不忘。类似的，提高团队沟通成本的地方还有很多，比如语言的不通（比如一个英语不好的人员和老外沟通），相互之间背景的不相同（上面的销售和研发的冲突，是如此），私下之间的关系属于臭鱼看不上烂虾的那种（当然，非常具备职业素养的人，很好得平衡工作和私下的关系，但是这毕竟是很少部分人所具备的的职业素养）等等。都会很大的提高沟通成本。以上说了提高沟通成本的一些事情，对于一个沟通如此重要的领域来说，尽可能降低一些沟通的难度和沟通的成本，对于项目来说总是有利的。这会潜在降低很多你的软件成本的。下面说说沟通上面一些需要注意的地方了。不说复杂的，说简单的。