仅将绩效管理理解为绩效考核，会转移日常管理工作的重心，将考核结果和研发人员报酬直接挂钩，一旦结果不能准确反应员工的工作成果，考核结果会有偏差，如果再用有偏差的结果来决定薪酬，会错上加错，终带来恶性循环。纠正的结果往往是大锅饭或轮流坐庄，绩效考核工作流于形势。

　所以，如果将绩效考核等同于绩效管理，必然会导致激励失效。那么，如何才能有效利用绩效管理来激励员工呢?

　首先我们来考察一下员工的工作动机。动机是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某种需要。未被满足的需要是决定动机主要因素之一。对于动机的解释，有马斯洛需求理论，X/Y理论，激励-保健理论，需要理论，目标设置理论，强化理论，公平理论，期望理论等等。这些理论说明影响人的动机非常复杂，影响因素很多，不同的人动机是不一样的。薪酬虽然很重要，但只是影响动机的因素之一。对中国研发人员，根据调查，薪酬只占知识型员工激励因素的30%左右比例。这说明，如果仅仅靠绩效考核结果和薪酬挂钩来激励研发人员，即便非常精确，从总体上，多只能起到30%左右的作用。项目经理圈子

　图二显示了各种激励因素如何影响员工个人行为动机从而对绩效产生的影响。

  图二：研发人员动机模型转自项目管理者联盟

　图中的中间部分显示了大部分研发人员动力产生的过程。研发人员个人工作能力提高、工作设计的改进以及目标牵引个人取得个人绩效。如果组织能够对绩效进行合理评估，会激励研发人员提高绩效，在这个环节组织奖励的公平性会影响个人员工绩效。如果组织奖励能够满足员工的主导需要，并帮助员工实现个人目标，会对员工产生积极的激励作用。

　对于不同研发人员，需要设立不同的激励机制，比如：对于高成导向和目标导向的员工来说，激励会比较简单，工作和目标本身可能是好的激励。下面探讨如何在绩效管理过程中综合采用各种激励措施。
三、 如何在绩效管理过程中进行有效激励

　绩效管理要取得预期效果，必须在绩效管理过程的四个阶段根据不同员工的特点和需求综合应用各种激励措施。项目经理博客

　1. 绩效计划阶段

　在绩效计划阶段，公司战略目标和年度计划层层等分解到个人绩效/工作计划。绩效管理往往和目标管理结合使用，使得绩效计划制定成为有效绩效管理的基础。一般情况下，没有绩效计划的绩效管理无法对员工产生牵引，无法做到公司绩效的持续提高，无法建立追求卓越和面向市场的研发文化。

　在这个阶段，让员工参与绩效计划的制定，确切知道所从事工作对公司战略目标和年度计划实现的贡献，会增加工作的方向感和成感。尤其对有很强成和目标导向的员工来说，参与制定计划的过程本身是一种激励。员工参与计划工作的另一个好处是可以提高员工管理能力，培养公司的后备管理力量，尤其对哪些有意愿往管理方向发展的研发人员。项目管理培训

　针对没有计划制定经验的员工和技术导向明显的员工，可以由主管草拟出计划框架，交给员工细化，细化后双方进一步讨论达成共识。对于有经验的员工，可以给出公司、部门和组织目标，由员工自己制定绩效计划，主管认可后实施。在计划阶段，主管和员工之间的沟通和交流非常重要，通过交流，解决下属工作中可能遇到的困难，传递对员工的期望和要求，目标达成共识，绩效计划得以实现的可能性会增加。可惜的是，管理实践中的这个环节，很多主管只是单方面宣布绩效计划(或者绩效计划不明确，甚至根本没有绩效计划)，而不是让员工参与计划的制定。项目管理培训

　实践中有一个问题，研发人员是否会倾向于制定比较低的绩效标准或者和主管讨价还价呢?一般说来，员工不会主动倾向于制定比较低的绩效标准。不过，如果绩效目标和薪酬紧密挂钩，员工会倾向于制定比较低的绩效标准，并和主管讨价还价。这是因为研发工作有一定风险，这样员工处于风险规避的考虑，会高估工作的难度，制定比较低的绩效计划。加上很多开创性的研发工作只有研发人员本人才能对工作本身做出比较准确的估计，信息的不对称让研发主管处于不利地位。也是说，绩效和薪酬挂钩，在绩效计划制定阶段，是否能够起到有效激励员工的作用，是不确定的。

　后，研发主管和普通研发人员指标是不一样的，越是高层主管，考核指标越要量化，用硬指标来牵引主管对结果负责。对于普通研发人员，要通过正确地做事，过程的规范，来保证部门结果(管理者目标)的实现，目标相对“软”一些。这样的绩效计划才能大程度起到激励作用。