销售成本，包括合同前的成本与合同签订后的成本支出应该纳入产品销售计划，并且与产品销量有所关联，由产品负责人、销售部门负责人、渠道负责人，以及财务部共同协商讨论制定。销售计划运行过程中由渠道负责人申请领用，部门负责人进行审批（或更高级负责人终审批），各级管理人员进行监督。只要不超出销售计划成本范围，各级管理人员应该尽量尊重渠道负责人的成本支出意见。与开发成本管理一样，当总销售成本超出警戒底线时，公司主要经营者应该果断进行处理，尽大努力维持已签合同的正常运行，调整公司整个产品运作队伍及运作方式，对产品负责人及相关管理人员进行处罚。

产品的市场份额应该作为产品计划的一个重要部分，由产品负责人负责。市场份额是对产品负责人工作考核的重要指标（仅次于现金流），公司主要经营者应高度重视。

终客户对产品及服务的满意程度是整个产品市场销售工作的整体检验，也是对产品负责人及各级团队的工作的一项考核指标。公司主要负责人应该另组织团队进行调查。

品牌是产品长期良好运作的结果，本质是渠道及客户对公司产品运作团队的工作的长期信任。靠大投入短时间“砸”出来的品牌带动产品及团队走向良性发展的难度非常高，没有成熟的运作良好的团队很容易变成昙花一现。

12. 收获与激励

资金收入的需求对所有员工是共同的，一般由基本工资、奖金组成。基本工资主要解决员工的责任体现与基本稳定问题，具体数值可参考养家糊口生活费用、岗位、行业员工同比普通水平等。奖金主要实现激励与反馈的效果。奖金可以有短期奖金与长期奖金两种形式。短期奖金主要对较短周期的工作进行奖励，主要是对一个团队的奖励，应该在工作计划中进行安排，例如开发部的项目开发奖金，市场销售部门的销售季节奖金。长期奖金对一个经营周期的工作进行奖励，总奖金数额要根据整体经营状况来计算、分配，奖励对象包括公司所有员工。

短期奖金制度的实行应该非常慎重。短期奖金总额的确定、人头数额的计算、逐级授权审核与发放等等涉及到的事务非常多，各方面的公平几乎不可能保证，引发的矛盾与利益小团体等问题对于正向激励的目的很可能适得其反。在没有良好运作的管理团队情况下，可以简单的将短期奖金分摊到工资与长期奖金中去。

长期奖金的计算及发放可以主要按产品来划分。每个人都公平同样不可能达到，可以一定范围内简单均分或划定某些比例。长期奖金的发放导致的矛盾同样不可避免。

在以奖金激励工作成绩很困难的情况下，根据工作职位、责任大小、重要程度等因素，拉大员工的基本工资差距是另一个办法。这个办法的本质是预先指定奖金的大小，容易导致“轻业绩、重官位”的问题。

资金收入的另外一种形式是股份制与期权，本质是奖金比例的长期固定，其对管理的激励作用比拉大基本工资差距的效果还差，相当于“领导能上不能下”。真正实施股份制与期权应该是为了公开上市或被收购后“瓜分所得”。可行的做法是上市之前不分红，少分奖金，以便将资本公积金比例调大用于大程度扩大营业规模，经营团队同心协力制造繁荣景象四处寻找买家将自己卖掉或公开上市。这种做法投机性（短期资金回报）太强，会给未来遗留很多深层的大问题。

通过变更注册资本来调整或增加公司高级管理人员的持股比例的做法的本质是公司重大经营决策权的调整，而不是奖金的分配方式。中高层管理团队的人员力量的更新换代是通过竞争选拔任命来实现的，而公司主要经营者的更新换代是通过股份比例的变化来实现的。公司主要经营者的主要任务在“打江山”、“稳定发展”之外，是建立主要经营权的交接机制并判断交接时机，以及物色、培养继任者。太过注重银行存款、没有长远理想的经营者的通行做法是招聘高级职业经理人全面管理公司自己监督，但经常痛苦的发现任命的经营者有太多短期行为而将其换掉。主要经营者终有跟不上市场变化是无庸置疑的，高速发展的软件行业尤其如此，大多数抓住某个机会盛极一时的经营者在还没明白过来时步履维艰了，连准备的时间都没有。

除了资金收入外，员工的收获还可以有很多。跟随好领导所得的“言传身教”，良好协作的团队感，困难环境中的被信任感，面对困难艰苦努力成功后的成感，个人专业能力、管理能力的提升，工作职位的提升，作为公司一员在行业、社会中获得的尊重、声望，等等，在一般资金收入的基础上适度的利用可以取得很好的效果。对于刚出道的年轻人，这些收获的意义通常可以大过资金收入。

部下的收获是领导的责任，如果领导自己看不到部下跟随自己能有什么收获，或自己很难保证给部下什么收获，那趁早让部下走人，别耽误人家的前程。如果一个领导只想着自己收获，忙不过来的时候找几个帮手，用人过程中“低成本大负荷运转”，以增加自己的收获，那这种领导到头来只会是孤家寡人。员工离开公司办完手续后一般会吐“真言”，滤掉感情成分后关于自身收获的总结是衡量其上司的领导能力的简单指标。

13. 文化与精神状态

文化是管理方法、运行机制长期运行后自然“发酵”出来的东西，会反过来作用于员工的思维方式、行为习惯。公司文化形成后的影响力很大、很深远。短期内设立目标培养公司文化纯粹是“做秀”行为，只会反映运作者的浅薄。

整个公司的精神状态是公司主要经营者的领导能力在公司内贯彻的直接表现，某个部门的精神状态能够反映部门领导的管理力度。好的管理方法与管理能力能造成长期的平和为主、适度积极的精神状态，即使在企业运行遭遇逆境的时候。公司或部门长期处于高度兴奋状态是出大问题的前兆。

三、公司的发展与节奏

公司是从资源（上游供应商、人力资源、自身资源）到客户（包括下游供应商）的产业链前进中的一个环节。公司的发展应该随着上下游的发展而发展，同时战胜同级的竞争者。公司的发展应该是在同级竞争中体现越来越强大的竞争力，终将竞争对手逐出市场（违反垄断法另当别论），而不是强行推动客户加快其发展速度，更不是强行拉动上游供应商加快发展。公司主要竞争者对此应该有深入的、清醒的认识。事实上，每个产品市场都有其容量限制，这也是公司的某一个或某类产品发展规模的极限。在达到一定的市场比例后，主要经营者应该适度调整公司的发展速度、发展方向，以免出现过度供应的情况。某一个销售季节的过度供应很可能导致下一个销售季节的消费萎缩。