4. 目标、计划与实施

如果经营者没有目标或走到哪儿算哪儿，那趁早关门或辞职。经营目标本质上是经营者对一个经营周期内各相关环节、各种问题的总体认识、分析与把握。命令公司内各环节上报部门目标计划然后汇总成总体目标计划是经营者心虚与大脑空白的简单的表露方式——无论其有多高的理想或职业特长，目标的经常性大幅度修改能导致更恶劣的情况。

计划是用来解决目标如何实现的问题，本质是目标的分解与负责。编制计划是对目标的第一次修正。只有细分目标的责任人编排的计划才是有可操作性、可实现性的计划。计划的主要内容应该是对困难风险的预防及处理，以便确保目标的实现，而不是工作安排时间表。主要经营者的计划的重要内容是如何帮助、监督、调整各环节管理人员实现他们的计划。官僚主义一般严重的公司内部只有下级的计划而没有上级的计划，官僚主义严重的公司要求每个一线员工都制订详细的计划。计划的编制及实施情况是对管理人员考核的主要指标。

单纯以等待机会为主的公司很难编排计划，这是“靠天吃饭”的另外一种形式，本质上是公司经营者对行业、市场的演变及发展缺乏深入认识及分析能力，或即使认识到一定深度也没有主动引导、推动的能力。大多数“靠天吃饭”的公司都在某几次大的“旱涝”年景或市场消费变化中消失了。这样的公司年复一年的大量涌现，年复一年的大量消失。

5. 运作资金

在现在的社会中，资金循环是企业生存的命脉，在这一点上怎么重视都不为过——很多光彩照人的企业一夜之间垮台都是这个原因。资金循环是企业生存的保证，但不是企业发展的方向。公司净资产、资金流量的增加是公司发展的结果而不是原因。对公司短期经营战略来说，资金运作是目标；但对于长期战略，资金运作只是工具。

资金预算如果没有可信度、可操作性很难指望公司能平稳发展——从创办公司开始。资金决算时的负值误差比财务报表上的亏损数字更能对信心造成重大打击。资金预算是公司其它环节、部门的工作计划的基础，服务于公司总体计划的平衡。资金预算应该定期、不定期调整，以适应经营状况的变化。当公司经营出现重大问题，各种分析办法、衡量指标都看不清楚问题的严重程度时，资金预决算是后的分析办法、衡量指标。

财务部门是管理工具，（财政部制定的）会计制度是记账方法，不懂会计制度、不了解会计科目、看不懂财务报表（不是简单的看合计数字）的公司经营者对资金的管理水平不会超过公司会计人员或财务主管——否则是是给税务局、审计事务所找麻烦，这样的管理者维持的公司资金循环的长期风险非常大——当然其所经营的公司生存的风险也很大。内部人管理财务需要配套相当程度的透明机制。帐套数量的减少而不是增加应该是财务管理的一个重要目标。管理团队对财务运行状况的疑问与理解差异，进而导致的不信任是长期核心凝聚力大的威胁与破坏力——特别是资金运作出现一些困难的时候，运行时间短的公司一般此垮台，这方面家族企业有天然的优势。

对内管理，降低成本是公司永远的追求。在市场收益基本可以预期的情况下，降低成本是公司生存及产生利润的手段。降低成本的要求应该覆盖所有环节。降低成本的本质是管理水平的提升。配套的管理没有到位而强行采取降低成本的措施，将导致公司运行的很大的风险，进而显著增加管理成本，很可能到头来需要花费更大的成本来弥补。降低成本是管理的目标而非手段，管理过程中对降低成本的直接过度要求会在很大程度上的打击管理人员的工作热情——在没有管理水平的提升的情况下，对他们来说是“准备好自己加班”。对已经运行到成熟期的产品来说，降低成本之后的降低产品价格是增加产品竞争力、扩大销售的主要方式，从这个角度说，是管理创造效益。

公司运作中应尽量避免发生资金短缺——不是指断裂，包括流动资金与固定资产投资资金。虽然这从总体上来说可能是违反货币财务理论，但单个公司来说是可以实现的。出现了资金短缺的问题，应对的办法有间接融资（向银行或民间贷款）、直接融资（民间募股、公开发行股票或债券上市）。无论哪种办法，实施起来都很麻烦，难度很高，成本也不小。有备无患，公司经营者或财务主管人员应建立一些良好的管道以备不测——公司几十年的经营中很难不遇到资金短缺的问题。

发行股票上市作为运作资金的一部分，好不要作为公司经营的目标——除非是资本管理人控股没什么好说的。发行股票上市本质是借钱，是长期收益的短期变现（未来的收益将被摊薄）。如果真的面临流动资金严重短缺，或重大的投资项目，缺钱而申请公开上市是可以的。如果公司不存在明显的资金短缺而进行股票上市，除了要产生重大的支出外，还有可能被人怀疑目的与营运状况的真实性——是不是要准备糊弄点钱然后逃跑。如果说依靠股票上市来促进规范化管理，那纯粹是瞎掰，是明显的自己打自己嘴巴子，让政府监管机构、经纪人、投资者来监督、提升自己的管理，好像一个学生自己学不了非要找个学校花钱请老师监督训斥才能学好，根本的本末倒置。如果股票上市是为了有意无意的参与到资本市场的运作中的话，那经营者是在拿自己的公司进行赌博——没有深厚的资本市场运作实力、经验、背景而贸然进入很可能血本无归。没有明确资金缺口而发行股票获得的资金的相关管理将给原本正常的公司运行管理带来巨大的干扰及沉重的负担。

公司经营过程中，如果发生别人通过收购兼并进而控股的情况，其本质——不管商谈中如何措辞——是经营者承认公司经营失败，移交公司经营主导权（尽管可能暂时还留任掌握）；是经营者把未来命运交给别人来把握——主动合伙除外。

如果公司的所有者与经营者分离，则经营者要花费巨大的精力来平衡公司对未来的投资与所有者的短期收益之间的冲突。如果公司的所有者主要是战略投资者——认为公司的未来发展与短期收益同等重要，情况还好一些；而如果公司的所有者主要是资本管理人——只关心好看的财务报表，那是经营者的悲哀。

6. 了解消费需求、产品及对手

产品设计方面：不了解消费者的需求设计不出来好产品；不了解大多数的消费者的需求很难设计出来销售量大的产品；不了解消费者需求的变化设计不出来市场的产品。

产品销售方面：不了解消费者的需求没办法向客户讲解自己产品的优点、长处；不了解大多数的消费者的需求很难估算销售量；不了解消费者需求的变化只能卖过时产品。

产品设计人员如果技术掌握不深、产品设计经验不丰富，很难深入了解消费者的需求，其他别提。产品市场销售人员如果技术掌握不到位、产品设计经验不丰富，很难进行深入的市场需求调查、分析。

在公司起步的时候，或从一个动态平衡状态继续发展的时候，对消费者及其需求的了解及对新技术的了解是整个行动的第一步，至关重要。

公司主要经营者如果技术掌握不到位、消费者及其需求了解不到位，那只能指望产品设计负责人与市场销售负责人的觉悟与个人能力，并且等待产品设计与市场销售来验证；进一步，如果设计负责人与市场销售负责人的技术掌握不到位、消费者及其需求了解不到位，那只能指望一线开发人员与一线市场销售人员的觉悟与个人能力，也只能等待产品设计与市场销售来验证，结果可想而知——即使这个过程有完善的内部规章制度来管理。所以，能力再强、水平再高的公司经营者，如果他的决策的执行力度、认识分析问题的力度、以及个人意志力贯彻不到终消费者的话，即使有再完美的内部规章制度，也是枉然。对公司整体经营来说，这是重大经营风险的开始——很可能按照正常的步骤启动。

公司主要经营者对技术掌握到位、对消费者及其需求了解到位后，后续的执行过程可以有产品/项目经理制，承接主要经营者的思路与理解，并负责细化、深入及实现。所以，产品/项目经理制的本质是主要经营者对自己带出来的队伍的一种管理方式。如果主要经营者自己带不出来队伍，但在公司硬性推行产品/项目经理制，进而指定人选，或招聘空降部队，那管理运行起来的冲突不断——比董事会与总经理的关系还麻烦，难有业绩，于是不断换人。某些情况下会有短期的合适人选，并做出一些业绩，但长期上下级之间互不理解、不协调的矛盾终有会爆发，有可能结果是产品/项目经理出去另立山头，做同类产品杀回马枪，给原公司造成的很大经营压力与风险。

相关环节方面，一味的强调销售渠道（或网络）的重要性而忽视对终消费者的需求的深入了解，是短期（短线产品、短期项目）的做法，长期运行将产生很大的风险。