7. 了解市场销售模式及渠道

本文中把通过经销商/代理商进行销售，以及通过客户（大客户）联系直接销售统称为通过渠道进行销售。

对销售模式及渠道的了解、把握程度是产品设计是否启动的很重要的因素，也是产品整体运作计划的重要内容。市场是否成熟决定产品宣传推广的成本。销售渠道是否畅通决定产品的销量及销售成本。客户的价格承受能力与同类产品（或以前的版本）的价格决定产品的定价。不了解市场销售模式及渠道，或简单了解但没有把握能力的情况下，贸然启动产品设计生产是可以做出来好东西的，但很可能卖不出去，结果经常是在产品卖出去之前因为资金循环断裂而倒下或产品运作队伍被撤掉。

不同的产品有不同的客户市场，也有不同的销售模式及渠道。销售渠道的争夺是产品竞争的主战场，销售渠道对产品的理解及宣传对客户的采购决策将产生很大的影响。对于某些市场化程度不高的产品/项目市场，或进入门槛比较高的市场，销售渠道的建立与维护是产品/项目生存的命脉。主要经营者的个人信用、个人魅力对销售渠道的建立与维护影响非常大。

销售渠道的建立的周期一般都不短——这是很多产品技术设计人没有预料到的，而且建立的成本很高。销售渠道的维护成本（不是产品销售成本）一般远小于建立成本，公司自身良好的资金运作状况以及好产品会促进销售渠道的稳定。已经成熟的产品的销售渠道也会发生变化，经销商/代理商自身的变化、客户的关键负责人的变更、合同到期、公司自身关键销售人员的离职都可能导致销售渠道的改变——这常常是其他竞争产品的生存、扩张机会。

8. 组织人力

组织人力包括部门的设立与调整，以及中层管理人员及普通员工的组织管理。

组织人力是公司计划实施的真正开始。

人事部门是管理工具，组织机构或部门的设立与调整是主要经营者（团队）的领导能力与经营计划的具体实现，人事管理、人力资源的管理的理论只能供参考。从公司主要经营者开始，工作的转移、下派的前提是：对于一般工作，自己能够做到符合公司的要求或标准；对于核心（主要）工作或重要工作，自己能够做得比其他所有人都好。这里所说的工作具体还包括三个方面，一是工作计划，二是工作过程监督，三是工作结果考核；除此之外，还要有教育、帮助别人的能力。如果自己都做不好的事情，安排给其他人做将直接导致风险；自己做得很好但教不会工作接受人，结果是一样的风险。玩弄权术只能是局部短期行为，公司主要经营者如果指望依靠权术来管理公司那是内部根本混乱的开始。

团队成员对的信任、敬佩与服从是团队的真正价值，这是团队成员之间良好协作的基础。稳定、的中层管理队伍是主要经营者多年经营的成果之一，重要性仅次于良好合作的合伙人，是在背后推动产品在市场上攻城掠地的主要力量。中层管理队伍的建立与稳定，而非销售额或产品规模，是个体作坊向中型公司发展的根本标志。大多数“老子天下第一”的经营者过不了这个坎儿。

无论人力如何组织，负责产品尤其是核心产品、掌握核心技术、掌握核心销售渠道的员工都是要优先考虑、优先对待的，确保其稳定与发挥。这些人多少都有“大爷”脾气，正面的作用与潜在的负面作用都可能是巨大的。大人大量的软硬兼施、恩威并举是的管理方法。

公司的业务主要是若干产品开发、生产、销售的循环，由若干产品负责人负责管理、协调整个过程是比较好的一种过程管理方法。公司也是由不同的专业人员共同协作完成产品循环过程的，所以设立若干专业部门以确保各专业的工期、质量也是必需的。总体来看，公司的人力组织管理，是一种纵向的过程管理与横向的部门管理的综合，其他的各种管理方法（如成本效益管理、全面质量管理等）都是以此为基础；反过来，其他管理方法的实施如果落实不到过程管理负责人与专业部门管理负责人，则很难有理想结果。

如果公司的某些产品业务规模大并且稳定到一定程度，若干配套的专业部门及人员已经长期相对稳定，则可以把这一块分出去成立分公司、子公司进行独立管理。

产品负责人直接向主要经营者负责。公司经营计划中的开发、生产、销售等计划由产品负责人负责实现。专业部门负责人向产品负责人及公司主要经营者负责，对前者负责具体专业计划的实现，对后者主要负责达到管理指标。公司的整体经营计划的制定，其实是包括产品负责人与专业部门负责人共同参与讨论、平衡的结果。

产品经营的过程，根据工作安排、时间或人员等情况可以划分若干项目，每一项目可以根据需要设立项目负责人。项目负责人对产品负责人负责某一阶段目标的实现，协调若干专业部门的工作。一般情况下，开发部的项目负责人协调技术部门内部子部门之间的工作，以及开发部与其他部门之间的工作。产品负责人协调市场部、销售部、开发部、客服部门、财务部等若干部门的工作。

公司的成长、产品的成熟与增加、销售额/市场份额的增加、队伍的扩充以及其他等等是一个连续的、相辅相成的过程。核心员工的发现、管理人员的提拔应该主要在这个过程中进行。招聘的新人也应该纳入这个过程一视同仁。直接空降急缺的高级专业技术人才或重要渠道销售人才只能按个案处理，并且要谨慎判断已有的团队及管理人员是否有足够的容纳、管理能力，否则可能适得其反。直接空降中高层管理人员的难度很高，风险很大，主要在于管理思想的认同、管理运行机制的保持与适度调整。在公司制定经营计划时空降中高程管理人员意味着新的产品或专业部门管理模式；在公司产品运行过程中空降中高层管理人员则很容易是“临阵换将”，兵家大忌。从外面看起来运行良好的公司突然空降主要经营者（如总经理等）很容易让人怀疑公司运营的真实状况，或者怀疑空降行为的真实目的。

管理人员对下级管理人员或员工的工作状况、压力、环境的了解与调整责无旁贷。向下越级管理或向上越级申述都要慎重从事。是否有加班人员是其管理人员领导能力的简单的体现，加班越多说明管理能力越差。创造性强、创意性强的技术性工作人员需要一定自由度的工作生活时间，对其进行严格固定的考勤管理是扼杀其才能发挥的有效方法，上班时严格禁止浏览这个、禁止做那个等等可以达到同样的效果。

员工的专业技能进步应以自学为主。自学能力差的员工上进心也差，也基本没什么潜力。自学出身的员工与科班出身的员工达到同样的专业水平，则多数情况下自学出身的员工应该被优先考虑，无论科班出身的员工有多高的学历。公司的技术进步、技术储备可以通过设立项目或实验产品的方式进行，纳入公司统一管理。把公司技术进步的希望主要寄托于员工个人自觉自学只能表现技术管理人员的心虚气短。不断的依靠招收掌握新技术的员工来带动公司技术进步的做法不会好过管理人员自己拿出时间自学或去参加培训，尤其是从成本效益角度分析。