第13个错误

　　IT部门没有要求延长不合理的后期限。

　　影响: IT部门很可能面临失败，落下无法按时交付项目的坏名声。IT部门会力求在CEO规定的项目后期限之前完工。但不注意项目的依赖关系和总体计划只会带来更多的问题，从而更难按时交付。

　　办法:  IT管理人员要向CEO解释，需要多少成本和资源才能在这个后期限之前按时完工，并且让CEO在成本、范围和进度之间进行选择。

　　第14个错误

　　与项目发起人和利益相关者没有沟通好。

　　影响: IT部门满足不了预期需求。如果IT部门把数千行数据描述系统功能和规格的电子表格交给业务部门，有可能让业务部门对项目范围或者系统需求产生误解。因为业务人员没有时间去查看这么详细的技术文档。

　　办法: 让到时会受到影响或者参与项目的每个利益相关者都大体上了解整个项目从设计到实施的过程。重点突出需要与业务部门联系的活动，并且解释为什么需要业务部门的参与。IT部门需要投入更多的精力向业务部门介绍执行项目涉及哪些步骤。

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　　设立项目管理办公室的建议

　　一、知道自己要努力实现的目标。

　　美国奥克兰县的IT部门在1997年开始设立项目管理办公室（PMO）时，制订了清晰的战术目标和战略目标。他们与业务合作伙伴一起有效地确定项目的优先级，并且通过技术来提高政府业务部门的效率。

　　设立项目管理办公室需要拿出清楚的理由，这有诸多原因。一家组织不会始终需要设立正式的项目管理办公室，如果只是希望跟踪项目，那么一个简单的项目跟踪应用软件也许足够了。但如果想改进完成项目的方法，并且对确定项目优先级的流程拥有更大的控制权，那么运作顺畅的PMO有助于实现这两个目标。

　　此外，IT部门内外很少有人会喜欢这样的想法: 一个集中部门负责审批及否决项目、报告衡量尺度，以及督促项目经理、确保项目处于正常轨道。IT员工和内部客户会对设立PMO的工作出难题。为了得到他们的支持，要拿出确凿的理由，表明为什么需要设立PMO，又不会增强官僚主义。

　　设立项目管理办公室、制订相关的项目管理流程，这常常需要投入大量的时间和资金，可能需要好几年才能把这项工作做到位。有人会对此产生厌烦情绪，如果他们对设立项目管理办公室所需的时间和资金提出质疑，对此要有明确的答复。

　　二、获得管理人员的支持。

　　如果能够获得管理人员的支持，不但可以让公司的每个人都采用新的流程，还能够简化变更管理难题。

　　为了让项目成功，软硬件方面需要开支，需要对公司内部的人员进行培训，需要从内部改变公司文化，需要改变你所服务的客户或者合作伙伴的文化。这都需要时间和精力，要是项目执行发起人觉得把时间花在项目上不划算，设立PMD也不会取得成功。

　　三、明确项目管理办公室向谁报告。

　　奥克兰县IT部门下设的项目管理办公室直接向CIO报告。负责IT部门的IT主管希望PMO向自己报告，那样IT部门的各个小组影响不了PMO。由于向CIO办公室报告，项目管理办公室确实成了提供项目管理和指导服务的集中部门，确保了标准和流程变更出现在组织内部的高层面。

　　四、让PMO负责流程，而不是负责惩罚措施。

　　PMO一定要成为大家都愿意寻求帮助的部门。如果项目经理担心PMO会告诉CIO自己没有完成工作，他不会找PMO寻求帮助。

　　要IT部门打消“PMO是项目管理监督部门”的这种印象向来很难。这是为什么要强调PMO的角色应当是流程的监管人、项目经理的指导员。PMO的作用不是向CIO报告做错的事情，而是为项目经理提供相关工具和仪表板，他们可以用来查清楚哪个项目进度落后、哪个项目按时完成、哪个项目需要加把劲。

　　五、选择项目管理软件。

　　正如需要设立项目管理办公室以便知道自己要实现的目标那样，管理者头脑中也要有清晰的终目标，那样买来的软件才能帮助自己驶向成功彼岸。比方说，因为奥克兰县的IT部门希望内部业务客户在项目决策方面更多地扮演合作伙伴的角色，该组织需要一款工具让IT部门能够与客户更好地进行沟通。

　　选择项目管理软件之前，专家建议IT主管要考虑希望落实到位的项目管理流程。不管实施的是什么样的项目管理工具，它们都要支持你的流程。

　　如果纯粹为了技术而实施技术，那错了。如果没有围绕技术的流程，那只是电子表格，它其实管理不了任何东西。

　　开始考虑不同的软件时，要确保其功能能实现自己的流程以及当前和将来的首要目标。PMO的规模开始可能很小，不过当看到它给自己公司带来的好处后，可以逐渐扩大规模。同时，选择软件时，应当考虑到将来需求的变化。

　　要牢记的另一个因素是集成，使用多款可以彼此集成的工具，那样能够在公司发展过程中采用新功能，至少能够在这些工具之间轻松传递数据。

　　后，应当选择真正能提供项目管理解决方案、而不是单单提供软件的厂商。