项目管理是改变管理的开始。如果说有基本的项目WBS的话，那么接下来你要做的是执行和不断提高管理能力，不要妄图接下来顺风顺水，接受改变吧。
　　并不是说改变会总是发生，但不可否认改变是常态，这些改变改变了我们正在做的事情，并且改变我们工作的方式和内容，并且逼得我们不得不接受它，相信我们每一个项目管理的人员都有这样的感慨。当讨论到项目时候，好期望改变带来的后果还是能够把项目拉到正轨上来，但这做不到，更不要说改变的后果能够自我纠正和恢复，而这一切是项目管理，否则还要项目管理做什么？
　　为什么我要担心项目的进展？因为我们在做项目管理的时候，总想能够把项目进行的顺利一点，高效一点，我们也总想在项目管理里面尝试创造一些新的概念，改变是来自于此，商务希望能够快点，研发尽量保守，客户突然要插入内容，因此所有人都希望把资源能够发挥更大的作用，把信息能够沟通到每个人都能够理解，增加执行力和速度。但成功的项目是要改变发生的时候，能够尽快的让项目能够自动适应并且回到正轨上来。有的时候，也有的项目经理意识不到这些改变，或者闭上眼睛把责任推给职能部门，因为这些并不是项目经理的职责，但一般意义上来说，通常这些改变只是针对那些正在干活的人或者是项目管辖范围的人，有时候也没啥大问题，但是逐渐的会摧毁整个项目组织和项目完成计划。
　　因此项目经理必须要承担起职责，保证这些改变不管来自于外部还是内部，都不能简单的处理。因此首先要理解这些改变以及相应导入这些改变的目的，然后制定正确的计划才能保证所有的变化都是可以控制的。
　　所以项目经理要做什么？通常项目经理碰到的第一个阻力是项目成员“不愿意改变”，因此要了解这些人“不愿意改变”的原因。举个例子，如果你给别人钱，别人很乐意接受，因为他明白钱的意思，所以当项目经理说要变化的时候，你要跟成员非常准确和充分地解释这些变化带来的好处，包括对个人的好处和影响。
　　通常团队成员也对这些变化已习以为常了，并且产生了惰性，所以要分清楚哪些是关键的变化，哪些是经常变化，如果项目经理总是像传声筒一样随意的传递信息，不加过滤的传递一些项目团队早腻味的变化的话，那项目经理基本不可能在团队中建立威望。记住，你需要的是他们帮忙，而项目成员才不会管你是谁，丢失威望是丢失方向，所以，碰到变化，请要有针对性，不要听风便是雨，要有分析。
　　有的时候，虽然变化被及时处理了，但是这时候你要敏感，有些问题只是假装在被处理，有的时候你要也考虑人性的阴暗面。
　　有的时候，团队成员也要知道他们目前所处的状态，让团队成员抬头看看全局以及一些环境的特殊，特别是商务端特别需要一个改变的时候，一定要团队成员非常明确，不然的话，不要打折扣，毕竟客户的需求是重要的。
　　所以项目经理要学会分析，利用你能够掌握的所有信息，主要是先明白所处的状态，通常，分析是碰到一件事情的基本反映，而不是忽视。所以项目经理天天做的事情是分析，明白多的数不清的事情中的必要关键，考量这些信息的价值，用这些信息来决定、观察和推动项目进展。
　　当你需要更多高水平的工程师来帮助你把任务完成，或者当你想预测项目进展的时候，项目经理一定不能在不了解情况的下随便宣布行动计划，否则项目经理没法进行工作了。分析无可避免，你们聪明的大脑总是在处理事情，判断取舍，指出好的方向，并认为这是好的行动了，这是要求你如果理解的越深入，你会对过程控制越强。好你能够经常检讨及的结论和步骤，或者多讨论，包括分析可能存在的潜在的问题，这也有助于提升逻辑力。
　　分析总是要考虑的全面一点的，事实上你的分析总是会受各种各样的影响，同样一个信息可能会表达出不同的事情出来，这都因为每个人脑子里的想象不同。考虑一下这些信息来自于哪里，这些信息的表达方式，并且要明白这些信息代表着不同方面的利益诉求。
　　另外一个重要的分析，特别是针对战略决策和重要事项决策的，一定要检查各种可能性，或者尽量多征求别人的意见。毕竟任何一些细小的错误都会放大或误导出错误的结论。
　　不要把分析作为一个过程，或者单独组织流程来处理信息，这些信息的处理都是基于时间和事件来做单独对待的。
　　尽可能的，用方法和工具来分析和判断，在这里介绍一个AHP选择法，是可以把各种要素搜集在一起通过数学方法来帮助判断的工具。当然好的办法是通过在提问题的时候，能抽丝剥茧的分析出答案，或者分析和处理数据，或者包括访谈。
　　人们喜欢说“看大图像”，也有人喜欢说“看一下细节”，不管你是什么层次的人，你的很多观点在别人眼里都有可能是错误的，对一般人来说，他们都是对的，关键是针对不同层次的问题，你要有针对性的应对。你要负责应对团队中不同层次的人员，这或者是项目管理上的厅堂，下得厨房的佳注释吧。