项目管理一直是一个老生常谈的问题，我们身边项目时时刻刻发生，大到火箭上天，小到家庭装修。老K作为技术出身，大大小小也做了不下50个项目，这里老K从IT的角度，带领大家用理论的知识分享如何做好一个项目。
　　项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。
　　对一个项目来说当然理想的情况是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。
　　项目管理的目的
　　在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge， skills，tools， techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。
　　对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。
　　项目的成功要素
　　成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力：
　　1)项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功；
　　2)项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作；
　　3)项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。
　　虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点，但对于项目的成功却有重大的意义，这里简单说明。
　　“了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。这要回答“可以帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。
　　事实上这是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。 比如，你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开 发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台AS400？”、“是否还有新的软件单”。那么即使成功签单并完成 了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。
　　“帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成系统开发后，还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作，才能确保客户 正常使用和实现商业目标。这部分的工作量非常可观，要特别重视，否则会陷入两难的境地：如果为了客户满意度而额外承担这部分工作，会造成商业损失，甚至 项目亏本；如果不做这部份工作完工走，会降低客户满意度，造成信誉损失。目前很多公司都明确将这部分工作写入合同，或者项目后另行签定维护合同。
　　做到上述两点会拥有满意的客户，这不仅会促成再次发生业务联系，而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户。而作为创造产品或服务的过程—“项目”，不仅是让“客户满意”的关键，更是让“公司获利”的关键，项目管理的水平也决定着能否“担负起客户成败的责任”。项目中要管理的成功要素包括：
　　范围（Scope）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范 围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控会出现“出力 不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。
　　时间（Time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。
　　成本（Cost）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的终成本 应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。
　　质量（Quality）。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的 要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执 行的证据。
　　时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在 《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也确定了。如果项目在TQC的约束内完成了 工作范围内的工作，可以说项目成功了。
　　综上所述，项目的成功是指“客户满意、公司获利”，这取决多种因素。包括项目前真正了解什么是客户的成功，明确成功的标准；项目中定义清晰工作范围和TQC，并按TQC的约束完成工作范围；项目后帮助客户实现商业价值。只有当客户说项目成功时，才是项目的真正成功。
　　项目管理要素间的关系
　　项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。对一个项目来说当然理想的情况是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。
　　举个可能每个人都遇到过的例子—装修。假定原计划需要两个月完成，但由于原住房提前拆迁，必须1个半月内完工。因此，“时间”的要素发生了变化，为了缩短工期可能采取什么样的措施呢？
　　★措施一：原来厨房是自己做框架，买贴塑门面，现改为买整体厨房；显然代价是成本提高了。
　　★措施二：原来墙面要刷4遍立邦漆，这非常耗费时间，现在刷2遍算了；但代价是质量降低了。
　　★措施三：先不铺木地板，灯具以后再安装；注意，这时您已经改变工作范围了。从这个例子可以看出，在项目中很难保证每个目标同时达到佳。在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍，使终的方案对项目的目标的影响小。
　　项目中“人”的因素
　　在项目管理的成功要素中，有一个要素非常重要，却往往被忽略—那是“人”。是“人”在确定项目目标、推动项目进程，使用项目成果创造价值；在IT项目中，人力成本决定了项目是否赢利。