有这么两类项目管理者：一类是学术主义，一切以各家理论、方法论引经据典，照搬照抄，非常虔诚；另一类是经验主义，凡事以自己的主观判断指导行动与决策，他们有一个共同点，对于各种理论、方法论均不屑一顾。
　　其实早期我也是在这两种阵营中不断做选择的人，认为天下派别我只能属于一派，不能身在曹营心在汉。直到看清项目管理的真面目的时候，我才想明白：理论是指导你实践的基础，而经验又是将来被提取成理论的依据，正如一张纸的正反两个面，又何必纠结到底属于哪一面呢？当需要的时候，一张纸也可以只有一个面。
　　不论是学术主义也好经验主义也罢，前提条件是需要学会接受现实，否则不管什么主义，也不可能把项目管理好。
　　项目终须落地，落地的事要面对现实。现实可能成功也可能失败，可能顺利也可能举步维艰。如果不接受现实，妄想以理论控制现实又或者是以经验驾驭现实，都是注定要吃苦头的。
　　我在正式做项目管理之前，是做软件开发，纯粹是一个搞技术的人。搞技术的人有他们的技术思维，凡事都以技术来解决。但是我看到不是所有的事情用技术都可以解决的，显而易见的一点是，技术解决不了人的问题。在我从事正式的项目管理之前，全凭技术经验为主来指导所谓的项目管理，而在我系统学习了项目管理之后，我从一边倒扑向了另一边倒。
　　原来项目管理方面我有那么东西不了解啊，有那么多技巧没有使用过啊！当我习得这些高大上的技能之后，自然而然地成了维护此阵地的一员——什么都不可亵渎高大上的项目管理！
　　从经验主义到学术主义的一边倒，我是犯了这个错误，导致在后面的项目管理生涯中为了推行举世公认的理论、方法和原则时，处处碰壁。这还恰恰是发生在不能讲项目管理的中国！
　　经验主义大的好处是灵活。因为经验是自己的，即便按经验做错了，也是自己受益，可以获取新的经验。但是有一个问题是，很多经验是不能通过时间的考验的。经验主义需要自信，当你对自己的经验是否能支撑管理好所有的项目产生怀疑，那么你开始失去自信，这样的经验管理无疑是试错的过程**。不是说试错不好，但是如果前人已经告诉你如此不行，你为什么还要坚持试错呢？但凡使用经验主义的人看起来都非常有自信，甚至是错误的自信，是明明不妥但还是坚信，于是把错误一直走到天黑。
　　反过来说，经验主义的问题恰恰是学术主义所擅长的。他们会搬出各种历经时间和项目考验的理论、数据来解决实际问题。看上去很高大上，但真的这么强大吗？我认为有一个前提条件，那是必须在接受现实的情况之下才能发挥理论指导实践的作用。如果不认清并接受现实，那么理论再正确，也指导不了项目，甚至直接影响项目导致其终止。也许从理论上讲，这种项目根本不应该去做，而这很有可能并不是你老板想要的结果。
　　要做好项目管理决非易事。如果一个项目在方方面面都做到无可挑剔，那这种完美项目是凤毛麟角。这如同世间之人，或胖或瘦或高或矮，总有缺陷，很难完美。
　　等到自己的经验有所长足之后，我发现项目管理不是这么好管了。因为早期阶段觉得项目容易管理更多是站在了技术的角度来看问题的。只要把技术攻关了、解决了，自然也不存在什么项目管理的问题。但是，当项目人数越来越多、工期越来越紧和项目团队问题日益扩大的时候，我发现已有的经验开始解决不了实际问题，会觉得某件事应该这样处理比较好，但却又没有信心，担心实际上是否那样做会更好。这时的我做了一件事，是仔细为自己的职业做好规划，选择清楚将来的主攻方向——我决定了向着项目管理的方向前进。既然决定了，要求专业，不能听凭自己有限的经验，于是我报名学习并获取了PMP（项目管理专业人士资格认证）。
　　项目管理实际上是一种非常重要的管理技能。虽然管理学可以划分为很多领域，包括企业管理、行政管理乃至个人知识管理等，但是从宏观层面上说，只要构成项目都将涉及到项目管理。项目管理并不只局限于软件开发、土木工程。其实，我们的人生是一个巨型项目，我们的人生阶段也可看成是一个独立的子项目，我们看书、学习和考试，但凡符合项目定义的，统统都是项目，既然是项目，一定得管理；所以为什么我说项目管理是一种非常重要的技能。
　　正因为项目管理非常重要，所以获取PMP成了眼下非常火的事情。据说这个认证考试在中国办得特别好，可能是因为中国人数众多，有需求有市场；也可能是中国的应试教育体制培养出的应试专业户非常厉害，每年都有一批应试专业户取得这一全球资格认证。然而拥有证书不见得拥有实践能力！大多数的资格认证都颁发给了一批批仅仅是因为公司作为人才培养指标的需要而集体报名的员工，可能是他们在工作岗位上兢兢业业，受到公司的培养和提拔；或者是公司有其自己的培训制度和计划，这可能本身是人力资源部门的一个年度考核；而这一批批人并不应用和实践项目管理，只是因此而得益，调高了奖金比例而已。于是，市场中获取了PMP的人数突然激增，但真正把项目管理的精神和思想贯彻执行的人相对少了很多。
　　随后，我进入了一个PMBOK（项目管理知识体系）至上的项目管理阶段，一切都尽量遵循理论和原则。然而现实是非常之现实，远的不说，拿人力资源来说，有多少项目是人力资源充足的？在人力资源不充足甚至是明摆着极度缺乏的项目中，什么事情都无法进展。进度计划又要按客户要求的交付节点制定，这种进度计划也是自欺欺人……
　　我有一个软件实施项目，公司只给了我3个刚进公司的初级开发，入驻客户现场不久后还逃走了一人。产品是公司统一研发的，但是质量非常糟糕，以至于我们在项目中遇到了很大的问题。总部也派不来人，只能依靠二位兄弟一点一点地搞。这种问题用PMBOK如何解？很简单，对于项目，人力资源非常重要，没人怎么行！现实是没有人，没有办法。那也行，没有人的话，那进度相应拉长些，总不能天天加班吧！现实是客户的交付节点在那，谈判根本不起作用，因为这完全是我方的问题，没有办法。所以做出了一份暂时满足客户的进度计划，然后看着的延期，又不断地调整进度计划。客户在发现原先的目标根本无法实现时，于是大范围地降低对交付的要求，砍掉大量的需求改在下期阶段做，终仍然是要保住后期限。客户满意度也因此不断下降。这个项目做得异常痛苦，不论是客户还是我们。如果按PMO（项目管理办公室）的要求，这种项目根本不可能会得到战略执行——但是，理论是如此，现实是怎样呢？现实是这个项目不管怎么样都要求做下去。你可以说老板不懂管理、老板不懂项目管理，但是没有任何作用，改变不了项目继续要做下去的事实。这时你只有高傲地跳槽，一走了之，老子不陪你玩了，但是对你而言，这个项目是失败的项目！
　　更要命的是，在这种极端没有人力资源，产品质量非常成问题的项目实施中，客户还请来了IBM的项目专家做项目咨询，引用了传统瀑布式的重型项目管理对我们提出各种管理要求。各种格式化的高质量要求的文档和规范流程是满天飞。结果可想而知，在耗费大量的成本折腾之后，终还是现实把客户逼地暂停了很多文档要求与规范，集中精力搞生产的东西。但是只要有一丝的残喘，他们仍然要求我们补写各类文档。
　　所以，如果你不想跳槽一走了之，老板也不想失去这个项目要求你继续进行，请问你如何按PMBOK中的各类理论和原则去实施？要人没人、要技术没技术、要质量没质量。不可能！根本不可能！这种项目要么是被合理终止，要么只有接受现实，然后使用任何能起作用的思想和方法做指导，能推进多少是多少。这里所说的任何思想和方法，是指不管什么方法，哪怕是正宗管理学中鄙视的做法，只要在目前来说能用到其好处拿来用，即使四不像也没有关系。
　　毕竟，对于一个明确要推进下去的项目，把项目推进下去才是头等重要的大事。此时如果动用任何理论或经验指导项目，但是却反而阻止了项目的推进，那么都将是罪魁祸首的举动
　　这是我说的接受现实。现实是——这个项目是不会取消的，一定是要做下去的。即便老板下达了一个错误的战略决策，项目经理如果没有能力说服老板改变方向，那么也要坚定不移地执行项目，这是项目经理的专业。
　　任何技能如果只是一味追求一纸证书而忽略其应用实践和在实践中的自我思考并逐步提升以及在实践中获得终价值，都将是花拳绣腿的玩艺儿。
　　接受了现实，你才能找到并制定相应的对策。这些对策可能来源于正统的管理方法，也有可能来自你自身丰富的经验甚至只是第六感的指引。只要这些对策能解决项目问题，或者把风险降低到小，在失败中取得一个相对的高分，这都将是对项目产生积极作用的力量。
　　那么现在你是否准备好接受项目的现实呢？你能接受项目中没有人吗？你能接受客户不付钱吗？你能接受项目质量无法保证吗？你能接受项目成员不服从管理，你也没有任何绩效考核与奖惩的权力吗？你有任何意见和建议公司高层都无法给予支持吗？
　　是的，这种事都摊上的话，这还叫什么公司？在这种公司还做什么项目经理？可是创业公司是不见得有充足的人力，不见得有良好的客户关系，不见得有规范的管理和成熟的制度！问题是你决定走吗？如果你想一走了之另寻高，那么没什么好多说，恭喜你在新的平台下好好发挥；如果你不想走或者你不能走，那么请问如何来做好项目管理呢？
　　的答案是：不论你是学术主义或者是经验主义甚至是什么都不会，都请先学会接受现实，在现实之下去解决问题，而不是使用理论或经验作为武器来制造更多的问题，使得本举步维艰的项目更是水深火热。