第5个错误

　　没有跟踪项目出现的变化。

　　影响: 项目预算激增，进度一再延迟。

　　办法: 遵循正规的变更请求流程。

　　Strazza建议，谁要求变更项目范围（比如添加特性或者功能），谁要在范围变更文档中解释清楚具体的变更，项目经理要确定该请求对预算和进度会有何影响。项目发起人需要在范围变更请求上签字。

　　第6个错误

　　缺少项目状况方面的新数据。

　　影响: 无法衡量，也无法管理，也无法调配资源或者应对项目范围变化。

　　办法: 使用相关软件。

　　第7个错误

　　忽视出现的问题。

　　影响: 问题是不会自行解决的。你忽视问题的时间越长，问题只会变得越严重，终会增加项目的成本。

　　办法: 问题一出现，要尽快调动尽可能多的利益相关者一起来解决问题。

　　第8个错误

　　没有花时间来确定项目范围。

　　影响: 如果业务和IT部门事先没有明确项目的范围，项目到头来很可能会失控。另外，IT部门也缺乏按时按预算完成项目、满足业务部门预期目标所需的明确方向。

　　办法: 针对定义不明确的项目，好的办法是拿出商业方案、确定项目范围。

　　第9个错误

　　没有看到项目之间的依赖关系。

　　影响: 项目不是彼此孤立的，它们常常依赖同时开展的其他项目。如果项目经理看不到项目之间的依赖关系——比如一个项目需要另一个项目的人员参与，项目进度会耽误。这种耽误会对所有项目带来连锁反应。

　　办法: 项目规划期间要考虑到项目之间的依赖关系，与利益相关者交谈，并且绘制项目的示意图，这有助于找出项目之间的依赖关系。

　　第10个错误

　　没有考虑到“墨菲定理”。

　　影响: 一旦某些“事故”出现，会影响到IT部门。往往在IT部门收拾意料之外的残局时，项目已偏离了轨道。

　　办法: 执行风险评估，这是项目规划的一个环节。整个团队群策群力，考虑可能会发生什么事情导致项目延迟或者偏离方向，或者无法满足预期需求。然后，找到缓解这些风险的对策。

　　Primavera公司的CEO Koppelman说: “如果大家坐下来考虑一下潜在风险，会列出相当多的风险。这项工作不需要很长时间，却对项目上马之前明白项目的薄弱环节大有帮助。”

　　Scannell举例说，曾经有一家英国企业准备把大型机搬到新的数据中心。IT小组在周六用一整天的时间来拆卸大型机，以便次日能搬到新的数据中心。周日，IT部门带着大型机在前往新数据中心的路上，遇到了游行活动，因道路封锁而到不了目的地。他们只好开车返回原来的数据中心，重新把大型机装了回去。这是缺乏规划预案导致IT部门做不必要工作的典型案例。

　　第11个错误

　　漠视变更管理。

　　影响: 要是用户不采用新技术，那么为了交付新的IT功能而投入再多的时间、资金和精力，也是白费力气。

　　办法: 项目规划阶段，事先抽出时间考虑项目可能会在哪些方面遇到阻力，并且考虑好应对阻力的办法。还要找出哪些利益相关者的工作会受到新功能的影响，并且计划好如何向他们说明流程和工作流方面出现的变化。

　　应该明白，不是所有变更都是不好的。

　　第12个错误

　　项目进度计划不完整。

　　影响: 项目团队的成员不知道应当何时交付什么样的成果，这样一来很难按时完成项目。

　　办法: 要为项目安排进度报告，一个简便的方法是确定完成项目涉及的所有活动（比如确定范围、征集需求、进行测试及实施），然后根据项目的后期限为这些活动确定相应的预定日期。项目管理软件有助于安排进度。