产品厂商的项目经理，除了跟踪项目进度外，需要审查本地化服务商的项目经理提交的阶段性本地化文件，审阅项目状态报告，给出必要的反馈，提供解决项目难题的方法。

　　如果产品需要多种语言同时进行本地化，则产品厂商既可以选择一个多语言本地化服务商，也可以每种语言分别选择一个单语言本地化服务商。二者的项目管理成本和本地化费用不同，需要综合考虑。通常选择多语言本地化服务商可以同时对多种语言进行本地化，降低了管理成本，但是每种语言的本地化价格可能略高一些。而如果采用多家单语言本地化服务商，则需要同事与多家本地化服务商的项目经理进行沟通交流，经常由于每家本地化服务商的问题不同，而且存在不同的时差，项目的交流增加了困难，增加了潜在的部可预测的管理成本。

　　“不变的是变化”，本地化项目执行过程中的变更是经常发生的事情，项目变更管理是本地化流程管理的重要内容，需要本地化服务商和产品厂商共同处理这些变更。

　　现在本地化项目通常的方式更多的是英文产品的开发和本地化同时进行，以便达到英文产品和本地化产品同步发布的目的。该本地化模式的大特征是英文产品的内容和功能不断完善，本地化的内容需要相应的不断更新。

　　为了使产品内容的更新尽可能小的影响本地化进度，要求在项目计划中尽可能确定英文产品的几个关键更新时间点（里程碑），并且明确产品有几个里程碑，如何处理这些计划内的更新。另外，由于不可预料的因素，项目可能需要某些计划外的更新，这些突发因素是构成项目风险的内容之一，对这些更新的有效处理，是保证项目顺利执行的前提。

　　由于项目非计划内更新，可能打乱原来的本地化计划，造成本地化服务商时间和人员安排的紧张和困难，加大本地化成本，因此，作为本地化服务商的项目经理，需要向产品厂商追加额外的费用和更改本地化项目进度时间，在本地化公司内部重新调整人员和其他资源。而作为产品厂商的项目经理，应该尽可能早地传递项目更新信息，使项目内容变更尽可能小的影响本地化的进度和成本。

　　在本地化项目的后期阶段，特别是提交完全部的本地化内容后，对于产品厂商和本地化服务厂商来说，并不意味着本地化项目的彻底结束，还没有到“刀枪入库，马放南山”的时候。

　　在后期结尾阶段，需要对本地化项目的准备和执行情况进行总结。分为内部总结和外部总结，分析本地化服务商和产品厂商在项目的各个环节有哪些是满意的，有哪些存在问题，并且找出原因和解决办法，为双方今后项目继续改进打下基础。项目总结可以分为小组讨论、电话会议和填写项目后期总结报告等方式进行。项目总结要以客观和实用为基础，事论事，既肯定取得的优点，也要指出不足和改进措施。

　　项目总结不是可有可无的阶段，而应该包括项目本地化的一个不可缺少的流程之一。通过总结使得双方加强进一步了解和信任，也为后续项目提供可以借鉴的第一手参考资料，属于公司的知识资产。

　　产品本地化流程是控制本地化产品质量和项目高效实现的重要因素。专业的本地化服务公司通过采用被业界证明的有效的本地化流程，提高了工作效率，控制了生产成本，加强与产品厂商的交流，提供优质的产品本地化服务。产品厂商在选择本地化服务商时，一定要审查和确认其本地化项目流程的有效性和实用性，以便实现更高的投资回报。