前人说，师夷长技以制夷。给小鬼子作外包，也得这么干，虚心学习他们的长处，后超过他们。这不是一个简单的过程，要费心，费力，要自省，自悟。所以说，质量不是吹的，火车不是推的。

把“严格，精细”这个理念根植到每个担当的内心深处。其实，这不只是一个工作态度问题，它是对一个人的生活，对自己的事业，对整个人生的一种感悟，一种提炼。仔细观察我们身边的员工，你会发现刚入司时，大家拿一样的工资，脸上挂着一样的笑容，并无多大差别。随着时间悄悄的流失，一些微妙的差距慢慢开始产生了。这背后到底是什么东西在作怪呢？上司交待下来一件很简单的事情要求提交一份文档，本来是一件没有什么技术含量的事情，后提交上来的成果物确千差万别，谁是精品，谁是劣货，Leader了然入胸。Leader看的不仅是这么一份简单的文档，更多的是看到隐藏在文档背后的东西。如果上司交代下来的一份简单的文档你都不能认真对待，Leader还指望你干什么能让他比较放心呢？所以，“严格，精细”这种理念使人终生受益。所以，Leader一定要对担当严上加严，哪怕遭到担当的唾骂，也要严格要求。当多少年过去后，他们回过头来回顾这一段时光，他们不会恨你，相反，他们肯定会感激你教给了他使他一生都受益的东西。

1．9 响应担当反映的问题

失败的项目有个共同特点：前松后紧。因为要么有问题不报告，要么问题报告了却被搁置在一边，结果所有的问题累积到后，苦不堪言。

担当有问题不反映，是Leader的错。担当反映了问题，Leader没有快速响应，更是错上加错。制作问题表分发，担当向Leader反映问题时，以问题表的形式提交，Leader一定要及时作出决策，安排下一步该怎么作。如果把担当的问题搁浅，必将后患无穷，这个Leader是一个危险的家伙。对担当反映上来的所有问题作好记录整理（包括问题点，发生时间，级别，解决方案）并严格跟踪这些问题，直到彻底解决。Leader要敢于拍板。

1．10 培养忠诚的部下

一个伟大的将帅手下必定有一帮伟大的追随者。从高祖刘邦到毛主席，概莫能外。他们率领自己的追随者，在历史的大舞台上，演绎着泱泱大中华几千年的文明和辉煌。当然，我们没有资格去和这些伟人相比，但是，即使我们如此平凡和渺小，我们每个Leader也有一个自己的小舞台，是项目，舞台大小有别，但道理却是相通的。对于一个Leader来说，是不是带几个担当，热热闹闹的大干几个月，反反复复的加几个月的班，到时交活，完事拿钱然后项目组解散万事大吉了呢？应该不是这样的。项目是死的，人是活的。把一个死项目完成不是什么难事，把一帮活人变成一个个金刚战士却是很难的。如果通过一个个项目能 把担当培养成本领过硬，忠心耿耿，能够同舟共济的追随者，这才是Leader永远的胜利，我们带领他们作一个小项目，明天说不定会带他们参加一个更大一些的战斗。也许，对一个头来说，有价值的东西是他忠实的部下。只要有机会，要努力为部下创造机会，他是你的部下，他的成功是你的成功，这话不用你说，他心里自然明白。

1．11 Mail的回复

收到与项目相关的人发来的Mail，要迅速回复。发给日方客户的Mail，如果对方好久没有回复，一定要反复催促对方，不可拖延。

1．12 不要把项目搞的神秘兮兮

Leader应该和担当共享一些项目的整体概念。经常向担当作一些简单的说明。让担当不但明白自己在干什么，而且明白自己所干的这一块在整个构架内的地位和重要性。如果Leader动辄向担当保密一些东西，怕让他们知道，会逐渐失去担当的信任，终将成为孤家寡人。

对于有些材料要么给每个担当都发一份，要么都不发，不要给有的担当发，有的不发。这样作的后果很可怕，这不是在培养部下，这是在瓦解自己的团队。

1．13 敢拍板

Leader要敢于拍板。下面的担当问你问题时，不要总说“我也不知道”，把这句话当成口头禅，不是好兆头，如果担当问的问题属于你的职责范围内，你不能用“我也不知道”来搪塞善良的担当，担当是很难认同一个优柔寡断的Leader的。

项目负责人有时候作某些抉择时，会询问Leader的意见。Leader离实际工作近，所以有时候比项目负责人更了解事情的真实状况，项目负责人既然问道你了，你要基于你自己的判断，提供富有建设性参考意见，一味唯唯诺是，不敢实事求是，到头来项目作杂了，替死鬼还是自己。