25、C、同你的团队一起准备一个责任分配矩阵

责任分配矩阵是根据项目范围定义来定义项目的角色和责任。它可以用来说明谁是参与者，谁应该承担责任，谁负责评价，谁提供投入以及谁必需结束特定工作包和项目阶段。｛计划编制｝PMI PMBOK2008，110－111

26、D、领导职责分担

领导职责分担比注重参与的管理或者合作式的管理风格走得更远。它要求项目小组成员承担尽可能多的领导职责。｛执行｝Verma1997，159

27、D、项目协调者负责向组织中的更高层的经理人员进行报告

项目协调者在公司中的相对位置会使其权限和责任都不断增加的。｛实施｝凯博和亚当斯1982，15－17；沃玛1995，153同－156

28、B、有关组织以前的招募经验

与项目有关的一个或多个组织可能对人员配备有自己的政策，程序或者指导原则。这些政策强限制项目经理在招募项目小组成员时的行动。｛规划｝PMI PMBOK2008，113

29、C、攻击者

攻击者对别人的批评和对别人地位的贬低是会起到破坏作用的。其他的团队破坏者角色还有阻挡者、撤退者、寻求赞誉者、跳题者、独断者和在一些情况下出现的恶?支持者。如果纵容破坏行为的存在会严重危及到团队建设工作。｛实施｝斯达克布鲁克和马歇尔1985，48－49

30、B、团队建设的输入内容之一

项目小组必须不断地衡量项目的进展是否符合项目外部各方对项目的要求。这显示出与所有有关各方持续协作的重要性

31、B、独断专行式

独断专行的经理不关注对来自自身之外的信息的处理。这种独断专行的风格有时是合理的，因为时间紧迫或者在紧急情况下必须快速决断。当在其它情况下采取这种风格时，可能影响采纳项目小组成员的意见。｛执行｝Frame1995，75－77

32、A、建立一个高效的项目小组

一个高效率的项目小组对于项目的成功至关重要，但是这样的项目小组不是自发产生的。在项目的初期，非常重要的是项目经理要优先考虑开始和执行项目小组的组建工作。｛执行｝Verma1997，137

33、A、矩阵形式的组织方式可能导致职能划分不清，以及各职能领导和项目经理的职权不明确

矩阵管理是有用的，但是同时也是复杂的，因为在组织内部存在很多借用的和兼职的人员，所以沟通比较困难。｛执行｝Kirchof and Adama1989，15

34、C、项目经理对项目小组资源的控制

能力

在强矩阵的组织中，权力的平衡倾向于项目经理，在弱矩阵组织中，权力的平衡倾向于职能　经理。｛规划｝Kerzenr2001，133－134

35、A、项目小组成员关注问题的解决

关注解决问题的人倾向于学习并利用一切可以解决问题的技术。虽然项目经理必须在政治上敏感，但是项目小组成员不需要像他那样敏感于政治问题。与关注个别的项目活动比较，项目小组成员应该更加关注整个项目的进展。｛执行｝

36、C、每个团队成员的个人发展是团队发展的基石，而团队发展对使项目能力达到目标要求是非常关键的。｛实施｝PMI PMBOK2008，114

37、B、制订项目初期计划，决定完成每个任务的负责部门

项目的初工作项目计划，项目计划详细说明了必须完成的工作。｛规划｝Meredith and Mantel2000，155

38、A、建立小组成员间的信任

成员的地理距离较大的项目小组内部的沟通一般不够。项目小组成员很难有机会通过传统的方法建立信任关系，因此彼此的沟通不足，建立信任关系应该是在这种情况下项目小组建设的基础。｛执行｝Kostner1994，169

39、C、进度表，项目优先性和人力资源

虽然所有选项都包含了潜在的冲突，但是50%以上的冲突是有时间表，优先性和人力资源造成的。｛执行｝Stuckenbruck and Marshall1985，45－46

40、A、由公司支付

如果项目团队成员缺乏完成项目必需的管理上或技术上的技巧，公司将不得不从外部寻找新的员工。直接和间接培训费用从根本上讲还是由实施项目的公司支付的。｛实施｝PMI PMBOK2008，116