10、A、参照型

参照型权力是以一个权力较少的人对权力较大的人认同为基础的。这种类型的权力在劝说和帮助项目经理对需要支持的个人施加影响力是很有用的。［计划编制］

克考夫和亚当斯1989，26-27

11、C、建立一个“作战室”

为团队成员提供一个可以放松和相互了解或者讨论项目工作的集会场所是一个推进团队建设的出色手段。｛实施｝佛雷姆1994，156－160

12、D、强制

强制方式意味着运用职务权力解决冲突。这种方法会强制采纳一方的意见而抛弃另一方的意见。当时间紧迫，争议的事件对整个项目成败攸关或者他们认为方法得当时，项目经理可以运用这种方法解决冲突。尽管这种方法在需要迅速决断或者少数意见必须得到执行时是必要的，它还是给项目经理带来了风险。｛执行｝Kirchof and Adama1989，11；Verma1996，118－120

13、A、项目在组织上、技术上及以人际关系上的各种接触经常同时发生

项目接触定义了正式和非式的报告关系。这些接触通常是复杂多样的，并可能同时发生。｛计划编制｝PMI PMBOK2008，109

14、D、让非管理层的团队成员参与编制项目计划的过程

团队建设的活动多种多样，从日常状态回顾会议上的5分钟的议程到为改善关键干系人之间关系的专业地、便捷地、长期地经验设计都属于团队建设的活动。然而，所有团队建设活动的目的都在于改善团队业绩。让非管理层人员参与计划编制过程或者建立化解和处理争端的基本规则等许多活动都能间接提升团队业绩。｛实施｝PMI PMBOK2008，115

15、B、过多的会议

问题不是会议过多，而是会议的成效不大。项目会议的目的是集中项目小组的能力和资源到项目执行上。被认为是“抱怨会”或者项目经理规定规矩的会议对士气是有害的。｛执行｝

Stuckenbruck and Marshall1985，7

16、D、自由主义式

在这种管理方式下，决策权力是分散的。因为在项目经理和小组之间很少或者没有信息沟通，小组成员将为自己作出决策。这种方式的管理对于强大的可以自指导的工作小组是有效的。但是，对于需要更多指导的小组则可能造成沮丧情绪。｛执行｝Frame1995，77－78

17、B、项目计划

作为团队发展的投入，项目计划描述了团队动作的技术上的因果背景。｛实施｝PMI PMBOK2008，115

18、D、权限不明确

当两个或两个以上的当事人承担相关联的责任而他们的工作界限和角色又没有得到清晰界定时会出现权限不明确的问题。由于存在着“两个老板”的概念，所以在松散型和紧密型的矩阵组织结构中经常会出现这种情况。｛实施｝菲雷1975，9

19、C、确保团队成员充分地认识到服从项目行政管理的必要性，以保证他们在工作中服从安排

一个纯粹的项目型的工作环境是很不寻常的，因为项目经理基本上不能掌握所有的职能。但与行政管理的要求相一致则是人力资源管理需要考虑的事项。项目管理团队必须认识到这一要求来确保一致性。｛实施｝PMI PMBOK2008，108

20、A、改善小组工作业绩

项目小组建设可以提高小组工作业绩，终提高了项目的绩效。项目小组一业绩的提高可以是由许多因素造成的，可能影响到项目绩效的很多方面。例如，个人的技能提高将使得小组成员能更有效地完成工作，而在团队活动中表现的改善，比如处理冲突方式的改进则使得成员能将更多的精力用在技术问题上。此外，不论是个人技能还是小组效率的提高都可能有利于小组采取完成项目的更

佳途径。｛执行｝PMI PMBOK2008，116

21、C、合作

在一个项目特别重要以至于不能采取折中的方法时，合作成为了一项解决冲突的有效技巧。它主要是要把从不同的立场出发的人的多种想法和概念合并起来，并提供一个向别人学习的机会。这是一种长期的解决问题的方法。｛实施｝活玛1996，119－120

22、A、执行组织的组织结构

限制性因素是项目小组无法控制而对小组的选择发生影响的那些因素。执行组织的组织结构决定了项目经理的作用是否强大（在强矩阵中）还是较弱（在弱矩阵中）。｛规划｝PMI PMBOK2008，110

23、D、为重要的或特别的事情举行庆祝活动

项目经理可以通过庆祝一些特别的事情来表示对项目小组成员的了解和沟通的。｛执行｝

Frame1995，104－105

24、B、项目经理

对这种双重负责机制的有效管理对于项目的成功至关重要，通常是项目经理的职责。｛执行｝

PMI PMBOK2008，114