0 引言

　　由于研发（R&D）企业项目具有技术密集、复杂，资源复用要求高及需要技术积累等特点，因此，该类企业的组织结构较多选用矩阵式组织结构。然而，这种组织结构也给管理项目带来了双重指挥、沟通成本较高、项目经理和职能经理的关系失衡等新的挑战。双重指挥的根本原因在于职能经理和项目经理二者的权力职责划分不清。针对某具体任务，职能经理和项目经理都觉得是自己职责范围内的，都去发号施令，进而导致了指令冲突，员工无所适从。同时，沟通成本过高也与二者权力职责划分不清有关。企业的发展离不开项目经理带领项目团队创收，同时，也离不开职能经理带领职能团队保证企业正常运转。

　　高效的项目执行力离不开项目经理的领导，同样也离不开职能经理的鼎力支持。因此，职能经理和项目经理之间存在利益的博弈，如何处理和平衡二者间的地位和关系，建立一种能够使得彼此较好合作发展的管理机制，是目前研发企业迫切需要解决的问题。

　　本文运用博弈论的思想，结合如何走出“囚徒困境”，提出了职能经理和项目经理间的博弈关系和博弈方式，建立了博弈模型，并对此进行实证证明。

1 职能经理与项目经理的博弈研究

　　职能经理或项目经理能够获得的效用即为履行了某项职责后所能获得的激励。那么，履行还是不履行职责，将职责履行到什么程度，是双方可以采用的策略。根据双方采用的策略不同，二者能够获得的激励，也是效用也不同。

　　由此可见，职能经理和项目经理的职责划分是一个典型的博弈问题，背后反映了二者对权力的争夺、对利益的分配。

1.1 职能经理与项目经理间的博弈关系

　　职能经理与项目经理是研发企业矩阵式管理的局中人，其关系是共生共存、相互依赖、相互竞争。相互依赖是指职能经理需要通过项目经理的工作来实现自身价值，同时，也通过项目给员工提供的更多实践机会，掌控有限资源；而项目经理需要职能经理的鼎力支持，获得更多的资源来实施项目，而相互竞争是指对资源的竞争。因此职能经理和项目经理间会产生对人力、资源等控制权的博弈。
　
　　两者的共性为皆希望项目实现利益大化，以便带来更多的利润；同时，皆希望职能资源能够优配置，实现职能部门职责，以保障项目高效运行。两者的不同点为项目经理更注重资源利用给项目带来的效益，而职能经理更注重资源的优化利用。

　　如果资源发展和项目进展出现冲突，项目经理会要求优先保证项目进展，而职能经理会要求优先保证资源发展。因此，“共生共存、相互依赖”是双方的必然选择，而又必然存在“你争我夺、讨价还价”的博弈关系。

1.2 职能经理与项目经理间的博弈方式

　　由于职能经理与项目经理间的地位、所处环境不同而表现为采取的博弈方式不同，一般分为隐性、灰色和显性博弈方式。在一定的博弈规则下，主要取决于博弈局中人之间的初始条件和策略选择。

　　如果初始条件相差极为悬殊，那么，其博弈往往采取比较温和、隐性的方式进行。尤其博弈规则不是由双方共同确定或由初始条件要优越得多的一方制定时，初始条件处于劣势一方。

　　如果要在不平等博弈过程中获得较多利益，只能在博弈策略上采取措施。而博弈初始条件是可改变的，当初始条件或地位处于基本平等时，其博弈可能从隐性转为显性，从温和转向激烈。

　　此时，博弈规则必然要由双方共同协定，博弈结果主要由博弈策略决定。

1. 2. 1 隐性博弈

　　隐性博弈是指当两个权力主体间的力量相差极为悬殊，或当某一方拥有占垄断地位的权力时，双方之间只能进行若有若无、若隐若现的权力博弈。
主要特点为：

①一方权力极大，另一方则较为弱小；

②博弈规则完全由权力垄断者制定，权力弱小者只能作为规则的执行者或行动者；

③权力弱小者不敢或根本没有争夺权力的意识，甚至丧失了权力的意识和观念，而权力垄断者也未有真正赋予另一方权力的意图或打算；

④权力弱小者只能在规则允许的范围内向权力垄断者“乞讨”利益。因此，在权力运作中，权力弱小者所采取的佳博弈策略必然滋生为“不作为”或“搭便车”弊端。

　　强矩阵组织或弱矩阵组织中易表现为隐性博弈。此时，权力强者对权力弱者有很强影响作用，权力弱者往往只能根据权力强者的意愿来选择自己所采用的策略。在强矩阵组织下，项目经理处于强势，拥有更大权力，甚或拥有对职能经理工作进行考核评价的权力，结果会影响企业制度的博弈规则向有利于项目的方向发展，容易导致资源建设不足，进而影响整个项目群的效率，此时，职能经理更倾向于采用“搭便车”的策略。在弱矩阵组织下，职能经理处于强势，拥有更大权力，项目经理甚至可能是职能经理的下属，二者不具有平等的话语权。

　　职能经理会影响企业制度的博弈规则，向有利于职能的方向发展，容易导致职能部门条块意识过强，项目进展无法得到良好保证，进而丧失矩阵式组织客户响应速度快等一系列优点，此时，项目经理更倾向于采用“搭便车”的策略。