1、时空要素

从时空上来说，一个成功的项目，通常要求完成的时间要“快”时间的要素，完成的成本要“省”成本的要素，完成后的表现要“好”效果的要素。

项目成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。当然，快、好、省广义上讲不是的，文字在中国人用来是千变万化，神奇不已。

然而，在项目管理中，好是好，不好是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。在项目管理上，关于“好”的定义，是“有用”而非“能用”。从项目管理“好”的定义来看，简单、好用的东西，是“好”的东西。

一个项目的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩展的弹性。前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。后者表示在时间上，它不但可以持久而且能扩展。

要达到预期完工的要求，项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段来完成。在每个阶段中，又要根据每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分的越细，预测的准确性越高。这道理很普通，但做起来却很困难，因为需要很周详的计划和分析。如果一切按照计划，这合乎快的原则，否则是不快。该完工时完工是快，否则是慢。

至于什么是“省”，一般来说，如果实际的花费和预估的花费差别在10%左右，应该是能接受的范围;超过10%，表示预算做得不彻底。

在项目管理中，难预估的不是完工的时间，而是项目的预算。项目经理在这方面遭受的压力比什么都大，因此，在做预算时，必须面对现实，既不能故意灌水，也不能故意过分乐观。

2、目标控制

一般所谓好的项目，究竟指的是什么，换句话说，怎么知道这个项目是成功的还是失败的，这从根本上涉及到我们项目控制的目标──安全、质量、进度、成本。

现代工程管理的业务范围已经不再于计划和进度报表的生成，工程项目管理人员在安全、质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是安全、质量、进度和成本。

成本、进度控制是工程项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。

工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前滞后或者成本超支节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必须连续监督用在项目上的资金量并与工作进度对比。我们重点介绍一种成本进度综合控制的指标和方法。

3、成本进度

综合控制方法赢得值(EamedValue，也称挣值或盈余值)分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：

累计计划成本额或称计划投资额BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。

赢得值或完成投资额BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。

实际成本额ACWP(ActualCostofWorkPerformed)某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。它等于已完工程量与实际支付单价(合同价)的乘积之和。

通过三个基本值的对比，可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低。使用赢得值法进行成本进度综合控制，必须定期监控以上三个参数。项目开始后，监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度都在控制范围之内。步骤如下：

1)项目预算和计划

首先要制定详细的项目预算，把预算分解到每个工作包(分项工程)，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个工作包建立总预算成本TBC(TotalBudgetedCost)。项目预算的第二步是将每一TBC分配到各工作包的整个工期中去。每期的成本计划依据各工作包的各分项工作量进度计划来确定。当每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间(这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段)，能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本CBC(CumulativeBudgetedCost)或BCWS。

其中，Rb为预算单价;Qs为计划工程量;i为某一预算项;n为预算项数;t为时段;j为当前时段。CBC反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值。它将作为项目成本进度绩效的基准。

2)收集实际成本

项目执行过程中，通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。

承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，会按合同进行进度支付。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与单价之积，形成了累计实际成本CAC(CumulativeActualCost)或ACWS。

3)计算赢得值(EarnedValue)

如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计赢得值CEV(CumulativeEarnedValue)或BCWP。

4)成本进度绩效

利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本进度绩效和状况：CEV与CAC实际是在同样进度(相同工作量)下的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率，因此，衡量成本绩效的指标或称成本绩效指数CPI(CostPerformanceIndex)可由下式确定：

CPI=CEVCAC

另一衡量成本绩效的指标是成本差异CV(CostVariance)，它是累计赢得值与累计实际成本，即：

CV=CEV-CAC

与CPI一样，这一指标表明赢得值与实际成本的差异，CV是以货币来表示的。

同样，CBC与CEV是在同样价格体系(预算价)下的工程量的比较，它用货币量综合反映了项目进度的总体状况，因此，可按上述方法同样去衡量进度绩效。

以上分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的工作包进行。

5)成本进度控制

有效成本、进度控制的关键是经常及时地分析成本、进度绩效，及早地发觉成本、进度差异和无效率，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。