在很多公司中，项目管理部门(PMO project management office)每年都会指派一些项目管理者来管理公司的各个项目。这些项目中有大型、复杂的项目，也有小型、简单的项目。PMO的管理者们必须针对不同项目选择合适的项目管理水平，以确定应该在该项目中投入多大的人力、物力等资源。项目管理无疑可以为某个项目带来收益，但是同时它也需要消耗一定的资源，因此，作为一个的PMO的管理者，必须在收益和资源投入中作出恰当的权衡，基于此项分析，可以提出三种标准的资源项目管理途径，它们是：一、全面项目管理。二、流水型项目管理。三、非项目管理。运用层次分析法(AHP Analytic Hierarchy Process)可以制作出一种决策模型极大的方便PMO管理者解决以上的利弊权衡问题。层次分析法根据底层目标进行判断决策的方法，项目管理的运用有7个主要的影响因素，他们是：项目优先级project priority，耐久度duration，复杂度complexitY，风险RISK，可用资源RESOURCE，业务驱动BUSINESS DRIVERS， 财政FINANCIAL。为了检验这个模型的可用性，举出了三个项目例子，这三个项目分别是新的业务管理系统的运用，改进更新项目，和新产品的生产。所得出的结果和专家的预测是一致的，运用这一模型改进更新项目建议使用流水型项目管理方案，新业务管理系统的运用建议使用全面项目管理方案，而新产品的生产则建议使用非项目管理方案。转自项目管理者联盟

　项目管理已经形成了一门学科，拥有标准化的方法学原理，可以在所给的时间，成本，质量规范等的限制下圆满的完成项目任务。很多公司已经将项目管理作为一种战略性需要，并设置了专门的项目管理部门PMO，PMO负责为公司的项目管理工作设定标准，这些标准是以美国项目管理研究中心the Project Management Institute (PMI)所颁布的各项标准为基础的，PMI是一个国际性的专门机构，它的项目管理标准已经收集成册并出版发行，项目管理知识指南A Guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK)。除了设置标准，PMO同时培训新的项目管理者，为项目团队提供项目管理专业意见。

　PMO每年都会管理很多的项目，这些项目有大有小，其中涉及资金巨大，时间跨度久远，的项目都需要使用全方位的项目管理标准(PMBOK制定)，而复杂性较低的项目不需要如此大动干戈，只需对每个项目派遣一位项目经理，要求他们使用全面项目管理方法，但是如此会浪费资源。所以，好是可以针对不同的项目选择响应的项目管理水平，但是，怎样才算是恰当的项目管理水平。为了回答这个问题，我们首先需要知道使用不同的项目管理水平的优却点，为了达到这一目的，我们首先假设项目管理水平越高，所获收益越大。这些收益包括：在预算和时间之内完成项目，控制项目在初的范围和质量之内，有效的风险管理，管理人力资源，管理交流和整合点，管理采购。这些都包含在PMI的PMBOK中，全面项目管理需要在项目中将这些因素全部考虑进去，这里假设使用某一项项目管理方法，会以一定的比例带来某项效益，例如，仅仅指派项目经理管理交流整和一些琐事例如时间，预算，范围，而不是全面的考虑，那么有效的风险管理和质量管理不能得到很好的保障，同时，有时并不需要项目经理或者使用项目管理方法学可以成功的管理项目，但是这么做会存在一定的风险，除非这个项目的规模比较小，复杂程度比较低，涉及时间比较短，同时，整和点比较少，所以运用项目有很多的好处，，但是，也存在一些不足，首先，雇佣项目经理和履行项目管理流程都需要花费较高的成本，在一些案例中，这些支出会使项目获利甚微，而对于那些不使用项目管理方案的企业，这一比支出可以被完全省去，企业中的项目管理包括培训，设备和执行管理流程的基础支出。另一项缺点是项目管理的获利情况很大程度上取决与项目管理经理的经验水平，而对于繁多的项目，项目管理经理不可能处处经验丰富，第三，有效的执行项目管理需要很长的调查时间来进行计划，对于大型，复杂的项目来说，这是值得的，但是对于小型，简单的项目，不仅有一定的时间限制，而很多是有灵敏度要求的。项目经理博客

　解决方案

　在项目管理水平的划分方面，有很多种，我选择了其中的一种标准划分，他将项目管理水平分成了三类：全面项目管理，流水式项目管理，和非项目管理，规模大，时间跨度长，复杂性高，集成点多的项目需要投入更多的项目管理力度，使用更多的项目管理的标准化流程。而一些简单小型的项目则可以尽量从简，此处的难点是什么样的项目可以被称为大项目，他们有没有什么划分标准?这个问题很难回答，在此篇论文中我将阐述一种方法来解决这一问题。

　全面项目管理项目管理培训

　包括指派项目管理经理，要求项目管理经理旅行全部PMO项目管理方法学准则，项目管理经理要有高水平的预算流程，质量翻查，重大风险管理，等等。运用全面项目管理可以获取项目管理所应收到的所有益处，他可以更有效的保证某个项目可以在规定的时间，预算和质量要求下完成，项目的成功或失败有明确的责任介定。同时运用全面项目管理也有他的不足，他比其他的选择方案需要投入更多的资源，消耗更长的计划时间，而且无论在经验和能力方面都要十分的项目经理，当然，这种资质的项目经理可以进行高水平的管理控制，不过，雇佣费用也是很高的。项目管理培训

　流水式项目管理

　仍然包括指派一名项目经理，但是并不要求履行全部的项目管理方法学准则，项目经理可以项目的自身特点选择适合的项目管理流程。例如，进行较低水平的申报和预算或运用更简单的管理模式。风险管理和质量翻查在很大程度上被简化，在管理上所投入的力度减少，但项目经理仍然对项目保持着很好的控制。流水式项目管理比全面项目管理的优越性表现在他可以在获取某一特定的项目管理收效的情况下消耗更少的金钱和时间。但是比起非项目管理来说他的花费还是很大。对于十分小的项目来说，即使是流水式项目管理，也是没有必要的。

　非项目管理项目管理培训

　对于使用非项目管理的项目，无需指派项目经理，取而带之，项目团队中的某一位成员被指认为项目负责人，进行简易的项目申报和控制流程，不需要履行项目管理方法学标准。不进行规范的项目管理的缺点是较差的成本控制和更高的风险，项目可能会超过预定的完成时间，而且经常责任介定不明确。他的优点是成本低。无需聘用经验丰富的项目经理。

　选择恰当的项目管理水平是十分关键的，因为不同的项目有不同的规模和复杂程度。而且，某一个项目牵连因素众多，很可能牵一发而动全局。例如，一个风险性比较高的项目，需要集合大量的外部和内部投资商，如果没有项目经理的有效管理，那结果可能是灾难性的，为了解决这个问题，我们运用一种决策制定方法：层次分析法

方法项目经理博客

　层次分析法

　层次分析法是由美国运筹学专家，匹兹堡大学教授Thomas Saaty于70年代中期提出的一种非数学模型方法，这一方法根据决策者所制订的目标为基础作出决策。这和其他的运用准则和属性解决问题的决策工具和方法有所不同。AHP的主要过程是将一个复杂的无结构的问题分解为他的各个组成部分，将这些部分(或称为元素)整理成为一种递阶层次的顺序，当这些元素都可以通过人脑进行简单判断的时候，他们可以按照每个元素的相对重要性赋予其表面主观判断的数量值，进行两两比较，然后运用数学原理综合这些判断，以决定到底哪个元素有着大的权重的如何影响问题的终结果。但是，运用AHP解决现实生活中的问题，他所涉及的数据并不是通过简单的纸笔可以处理的了的，为了进行这些复杂的计算，并方便使用，AHP还配以EC Expert Choice专门软件。

　首先，建立递阶层次结构，制订终目标，在本篇论文中，案例的终目标是从上文的三中项目项目管理水平：全面项目管理、流水式项目管理和非项目管理中选择适当的项目管理水平。这个总目标被进一步分解各项不同的组成因素，并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型，这些组成因素是以PMBOK所规定的9大项目管理知识领域和PMO的项目管理经验为基础，所提出并进行划分的，之后运用比较分析法，形成比较分析矩阵，EC软件被用来整合这些结果，终的输出结果为三种选择的相对重要性权值。从而作出决策，成为现实生活中的实际行动准则。项目管理论坛

　建立模型

　根据项目管理方法学原理，有七个影响因素，在流程和人员都被确定的情况下，他们是优先级、时间跨度、复杂程度、风险、资源、业务驱动、财政。