结论

“在准备战役的过程中，我常常发现：计划是没有用的，但是计划的过程却必不可少。” 艾森豪威尔

下表总结了规划的多个层面，还有各个层面规划流程中的活动：

计划活动遍布敏捷项目之中，简单的工具和安全的环境能够支持适应性的规划和真实的报告，这意味着进度能够得到真实了解，管理层也因此能够获得他们需要的信息，来做出决策，为组织、团队和项目交付出有价值的成果。

系统开发常常在复杂和难以预测的环境中进行，敏捷规划需要考虑到这一点，而且要知道灵活性和响应变化的能力无与伦比。

参考

《管理敏捷项目》——Sanjiv Augustine

《敏捷项目管理》——Jim Highsmith

《项目管理修炼之道》——Johanna Rothman

《管理你的项目组合》——Johanna Rothman

《Radical Project Management》——Rob Thomsett

《敏捷估算和版本发布规划》——Software Education

参考该链接

原注：

【原注1】：我们使用“预先规定好计划的（predictive）”这个词，而不是更易于挑动感情的“瀑布式的”。在预先规定好计划的项目中，需求不太可能发生变化，而且完成的工作也易于辨别和度量。举个例子：向组织中所有的电脑上部署新的操作系统，这可被称为是预先规定好计划的项目。升级每台电脑需要的工作量和时间都是可以预计的，而且在某个范围内，增加参与工作的人数，会让工作所需时间线性减少。适应性项目中，需求很可能发生变化，而且工作在很大层面上是创造性的，不确定性很高——软件开发在本质上是适应性流程，难以设计出预先规定好计划的项目管理框架。

【原注2】：Alistair Cockburn对迭代式和增量式的讨论很有价值：迭代意味着服从变化，增量意味着一小块一小块地进行。敏捷开发既是迭代式的，又是增量式的。可参见此链接。

【原注3】：见Johanna Rothman的《项目管理修炼之道》第16章。

【原注4】：见Sanjiv Augustine的《Managing Agile Projects》。

【原注5】：参见该链接。

【原注6】：墙件（wallware）指团队空间之中及其周围明显陈列出来的挂图、图片、故事卡和其他产物。这些东西提供了项目的可视化记录，说明关键决策，任何对项目感兴趣的人都可以看到。其他类似常用属于包括信息辐射器和大型可见图表。

【原注7】：故事点数是估算工具，基于相对的工作量大小和需交付产品的复杂度。使用故事点数规划，利用了协作的能量，所有团队成员加入到评估活动中，从复杂度方面评估用户故事。针对某个故事，估算时要考虑实现困难程度、理解清晰程度和技术风险。相对于传统的在项目开始时一次性完成的估算，人们发现该方法要更为有效。