各个组织的“项目组合规划”流程各自不同，但是都应该遵循理解透彻的流程，还要为下列步骤提供指导方针【原注3】：

    构建所有项目的项目组合
    定量和定性评估项目
    判断现在投资哪些项目
    为项目组合排序
    维护项目的backlog，并基于新项目需求和已完成的工作主动管理backlog

当工作需要跨越组织的多个职能领域进行时，可将其拆分为相关但是独立的、合理的工作活动流，并将这一系列项目作为项目组管理。

项目组管理

要对项目组做更多协调工作，以保证互相关联的工作流程得以同步。当软件完成时，广告营销活动要准备好对外发布；在广告营销活动启动前，呼叫中心的人员要雇佣到位，而且完成培训；在广告营销活动启动前，软件要部署在生产环境服务器上。诸如此类工作要保证完成。

项目组经理是专有职位，此人对于所有的相关工作项目有战略视角，以确保整体的项目组得以顺利交付。项目组经理为不同项目团队提供统一的愿景，这些团队会完成不同的工作项目。

项目组经理是所有项目团队终的客户，并设置整体的优先级和里程碑。

项目组管理是适应性流程，其中各个项目要响应组织不断变化的现实，以及其他项目团队的产出和交付物。

应该制定出整体的项目组规划，当事情发生变化时，还要调整该规划。项目组规划的关键要素包括（【译注3】）：

    产品整体大致需求，要交付的目标和关键特性
    项目组承诺完成的组织目标
    项目组各方面的成本－收益分析
        市场投入和方法
        销售方法
        整个产品生命周期预期可能带来的收入
        要交付所有工作的预估成本
        服务、支持和维护成本
        内部和外部人员培训
    项目组的关键里程碑和大致日程，包括进行中的发布周期
    不同项目和时间段涉及的人员档案
    整个项目组的整体风险登记册

项目组管理需要为各个子项目提供方向。理想情况下，“产品愿景”要提供这方面信息，而且所有团队都要对其完全理解，并做出承诺。

把工作做正确

这是说：要确保团队要交付的产品符合产品愿景。是在这个过程中，适应性敏捷团队基于迭代和增量的方式来交付业务价值。

下图展示了规划活动如何在越来越详细的层面上进行。

产品愿景

在产品愿景中，我们从监管和组织级战略决策层面转向战术上的产品交付层面，并改变组织中人们的工作方式。

产品愿景是至关重要的工具，向团队传达为什么要工作，他们的工作方向，以及他们的工作要服从的关键约束条件。

产品愿景常常以项目章程文档的方式传递。

理想状况下，项目章程准备活动应该由整个团队以协作式工作组的方式完成。项目出资人和产品负责人应该出席该工作组，他们负责阐述清楚：为什么项目对组织非常重要，以及衡量产品是否成功交付的关键标准。

Sanjiv Augustine提出项目愿景要回答的关键问题：“我们希望该项目为组织达成什么目标？”【原注4】

这个问题的答案会指导团队在项目中的所有工作，也能告诉团队何时停止工作。产品愿景中要传达出项目整体层面上“完成”的定义。

典型的项目章程包括：

    问题、机会描述和理由——为什么这个项目对组织很重要？
    该项目为组织交付哪些价值？
    该项目如何与组织的战略目标达成一致？
    解决方案综述——我们要交付什么？
    待构建产品的关键特性
    驱动该产品的假设
    项目必须服从的技术或其他约束条件
    范围——哪些是团队的工作职责？哪些不是？
    项目交付应依据的关键时间线
    预算和成本－收益分析
    依赖项目和相关项目，以及与这些项目协调的关键里程碑——尤其是当前项目是某个大项目组的构成部分之一时，这一点非常重要
    当前项目相关风险，包括如何正确消除这些风险

有不少简单的工具可以在愿景工作组中使用，帮助参与者明确阐述和表达产品愿景。接下来列出一些，以资参考。