前 言

　　锦电项目实施 PowerOn 系统的背景：东北电业管理局第一工程公司（东电一公司）成立于 1951 年，现有员工约 3300 人。是中国电力系统规模大、能力强的建筑、安装综合施工企业之一 ，主要承担各种参数、各种容量的燃煤、燃油、燃气火力发电厂及核电站的建筑、安装工程。具备同时承担 10 座大型火力发电工程的建筑、安装施工能力。目前在建的单机容量为 600MW 机组工程有陕西锦界、河北黄骅、内蒙元宝山、广东潮州、河南三门峡、广东台山电厂等，300MW 以上的机 组有深圳前湾（燃机电站）、吉林白山、内蒙准格尔等工程。 进入 21 世纪之后，电力建设市场竞争异常激烈。

　　各电力施工企业为保持自己在市场的竞争能力和生存能力，各家队伍使出浑身解数，提高自身素质和实力。其中，企业信息化管理被提上日程。2000年以来，在各个工程的投标过程中，P3 应用规划、MIS 系统应用规划作为非常重要的内容之一被写进标书当中，足以看出业主对工程管理信息化的重视程度。电力建设市场的外部环境促使各个施工企业必须大力发展企业信息化。

　　此外，在企业内部，随着公司市场规模的扩大，传统的管理方式适应不了公司的发展。2003年以后，电力建设市场形势好转。发电厂建设规模急剧膨胀。东电一公司投标工程接连中标，市场规模迅速扩大。新的形势要求东电一公司一方面要具备承担任务的能力，同时也要求东电一公司具备快速的反应能力和现代的施工管理能力，企业信息化是公司内部的需要。

　　不论是外部环境的要求，还是内部自身的需要。企业信息化都提上了东电一公司的日程。如何选择适应东电一公司特点的企业信息化系统？东电一公司的工程管理信息化如何实施？是自行开发还是购买现成的软件？经过与普华公司 P3 软件方面长期的合作与对 PowerOn 系统长期的跟踪，我们决定采取与普华合作的方式实施信息化系统。是借用普华公司在工程管理策划及软件开发方面的优势，用东电一公司长期积累的丰富的工程管理经验，使二者有机地结合在一起。各取所长，建设真正适合国内电力建设施工企业的工程管理信息化系统。

PowerOn 系统的主要特点

　　以 PMI 的九大项目管理知识体系为主导思想，以成熟的IT技术，将现代项目管理理论、国内基建管理规程与习惯、工程管理专家的智慧、P3 系列软件等集成到一起。涵盖工程建设项目管理的核心业务流程和主要功能模块，充分演绎 PMBOK9 大知识领域 5个关键过程。

　　以施工作业与管理作业作为项目管理的基础对象；（管理作业是围绕施工作业的实施，为相关管理工作的协同配合而设计的一种作业类型。）通过综合进度计划将项目管理的工作内容有机地串联起来，为工程管理提供了可操作的协同管理模式。企业级项目管理的软件设计，使用户可同时管理多个不同性质的项目并在多项目之间进行资源协调。

　　以计划为龙头协同工作，以合同为中心全面记录，通过管理网络与管理作业实现管理流程与网络计划的有机联系，使得所有的管理业务均可在主体计划下协同行进。依托普华十多年的项目管理应用实践经验预配置多个行业编码体系和管理流程，预建适合国情的、可灵活自定义的多种报表。灵活的编码体系、管理级别和权限控制，使系统适用于业主、监理、总包、承包商等不同角色的单位。

　　多视角的设计方式为您提供丰富的管理依据，个性化可自定义的个人工作平台（My WorkSheet）使您的工作一目了然，多层分组汇总，自定义栏位、视图与过滤器、所见即所得的打印、数据输入与输出让你工作轻松自如。强大的统计分析功能；各种查询统计条件可以任意组合等等。与的项目管理软件 P3 及 P3E/C 具有无缝接口。较好地融合了传统的管理方法和经验任何一个企业运营一段时间后都会积累一些好的管理方法和经验，怎样把这些好的东西体现到系统中，怎样和软件结合？

　　PowerOn 具备强大的自定义系统：使用户可以结合自己的习惯和经验来定义各种分类体系；用户可以根据自己的习惯设置各种参数；流程可以完全自定义；也可以参照预定义；灵活的报表功能；强大的统计分析功 能；各种查询统计条件可以任意组合等等；这些功能使得传统的管理方法和经验与软件有了很好的结合点，并很容易地在软件中得到体现。使软件既具备了传统的管理特色，又融入了现代项目管理的先进思想，从而形成真正具有中国建筑业管理特色的管理系统。

PowerOn 系统的实施过程和实施方法

1.规划

　　对规划人员的要求：对项目管理本身有很深的理解，其次是要对实际工程管理有经验，对整个过程管理很清楚，对企业原有的管理模式很清楚，对整个项目的整体规划有明确的认识，对 PowerOn的整体功能很了解。这样才能规划出切合实际的实施方案，才能把 PowerOn 所包涵的信息化的理论与实际情况很好、很科学地结合，才能保证系统很好运行，从而解决传统管理方式所不能解决的问题、才能让企业的管理水平上一个新的台阶。

　　PowerOn 是个庞大的系统，没有一个科学、合理的整体规划，是不可能用好的。软件开始运行之前，我们集中了公司具有丰富工程管理经验和经营管理经验的专家，与现场实施的普华技术人员一起，详细了解 POWERON 系统的功能，使工程和经营专家们对软件有一个概括的了解，然后根据现场实际的管理要求，详细地确定实施方案。规划阶段所做的工作：

　　了解软件功能：举办 PowerOn 功能介绍的培训班，全体管理人员和工程技术人员参加。目的：是所有相关人员对软件有一个概括的了解。软件实施的原则：循序渐进，逐渐灌输，为进入角色做准备明确责任部门和责任人：根据软件功能划分，对涉及的每个部门和工地指定负责人和业务联络人。此业务联络人初期先介入软件运行，以后是本部门的业务领头人，由他负责指导本部门人员应用实施。

　　制定 PowerOn 运行管理制度：初期制定一个总体的管理制度，规定实施 PowerOn 的指导性原则。包括总体的要求和奖惩措施。随着 PowerOn 的陆续实施，再出台相应的管理流程和规定。制定 PowerOn运行的制度应注意和原有的相关制度结合，不要孤立地制定 PowerOn 的制度，PowerOn 的要求和原有制度融合在一起，并加入新的要求。新制定的制度要体现在 PowerOn 执行的各个步骤中，这样的制度才能保证从原有模式下顺利转入 PowerOn 系统，顺利实现管理模式的转换。这样做同时也解决了企业原有制度执行不利的情况。

　　找准切入点，分步实施：PowerOn 系统庞大，十几个模块，而锦界工程是我们公司实施 PowerOn的第一个工程。人们对系统还是陌生的。在这种情况下，同时让所有的模块都很好地运行起来有难度。我们采取的策略是：先易后难，通过涉及面广且容易实现的模块，让所有使用 PowerOn 的人消除陌生感，同时通过这样的模块熟悉PowerOn 的基本功能。为此，我们首先选择图纸资料模块作为整个软件实施的突破口。通过对图纸资料模块的实施，在锦界现场，我们实现了图纸、各种工程联系单、签证单、审批表、通知单、开工竣工报告、图纸会审、施工方案、技术交底、进度计划、各类申请单等等所有文件资料的办公自动化，所有文件在 PowerOn 系统中流转审批，实现了无纸化办公。这个模块涉及到了现场所有的管理部门、所有的技术人员，涉及到了 PowerOn 的通用的审批流转这个基本的功能。既消除了使用人员对 PowerOn 的陌生感，又使他们熟悉 PowerOn 的基本功能，感受到了 PowerOn 的成果给他们的工作带来的方便。为后续模块的推动起到了示范作用。也创造了一种应用全新的管理模式这样一个氛围，图纸资料模块的实施也证明了切入点选择的合适，达到了预期的效果。

2.基础数据准备（初始化）

　　信息化建设的一个重要步骤是各种编码的确定，相信很多企业在这个步骤上都有很多体会，怎样建立一个合适的、统一的、通用的编码是值得大家探讨的问题；在规划过程中，需要对企业的实际情况进行详细调研，同时又不能完全照搬原有的一些编码，要结合行业实际情况和使用人员的习惯来确定编码规则。结合锦界工程，我们确定了下列编码：

　　材料编码：不是材料分类，而是在材料分类的基础上，对每一种具体材料进行的编码。我们现用的编码基础是五金手册，实际上是多个工程应用的经验积累，是自 97 年至今十几个工程的经验总结。目前材料种类 15000 多。

　　WBS：公司统一制定了所有工程通用的 WBS 编码，除包括了正常火电工程涉及的范围，还将管理性费用科目等作为一种 WBS 编码收录进来，方便了 P3 及工程成本核算的实现。施工机具编码：统一了全公司施工机具编码。 条目达 3000 余种。

　　岗位分解结构：按项目部岗位设置，为每个人设置岗位属性，确定每个人的角色，并按项目部机构设置，形成独特的岗位分解结构。企业部门分类：按机构设置形成部门分类编码。

　　费用科目分类：按电力行业预规和合同明细设置费用科目

　　支付项分类：按二级单位承包合同中的合同项设置支付项分类。

　　质量分解结构：按电力行业质量验评标准及甲方要求设置质量分解结构。

　　图纸、文件资料分类：图纸按系统和卷册目录分类。工程资料分类如下：安全文件、质量文件、工程文件、项目部内部文件、