海正公司的赵晓东近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的系统集成项目单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。

　　项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，是说此事与他无关，有的甚至说根本不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。

　　项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。

内部问题：

　　1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总；
　　2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况；
　　3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字；

结果：

　　1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦；
　　2、公司老总怀疑项目经理的能力。

外部问题：

　　1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙；
　　2、客户部门负责人推托，手续没人签字；

结果：1、在客户端的工作无法正常开展。

分析列表:

1.史先生    sxm1278@163.com

　　解决问题的关键是沟通。对内，要和下属还有老板沟通，相信只要和下属交心的去谈一下问题，是可以解决的；和老板，则需要将工作的困难以及自己的想法说一下，当然，非要是按规章办事，那也不能因某个项目来破坏大局。 对外，和对方的老板来次比较深入的探讨，把问题摆出来，相信对方的老板会给你明确的安排个负责人来负责。 总之，万事，皆在沟通，只有沟通到位，才能顺利的开展好工作。

2.Mr陈 (华中科技大学 jodan2000@163.com)

内部问题：

1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总；

　　原因分析：个人感觉，主要是因为项目经理没有很好的解决内部成员提出的问题。仔细想想，为什么项目刚启动的时候没有发生这样的事情呢？所谓路遥知马力，在与此吧！由此引发内部成员对项目经理能力的怀疑！当然，这也不排除内部成员想借机会表现自己的嫌疑。

　　解决建议：组织全体内部成员开一次例会。要想成功的解决问题，首先要检讨自己。把自己这段时间在内部管理上的失误说在台面上，不要躲闪。这一点很重要！管理重要的因素之一是亲和力。一番由衷的感人肺腑的演讲之后，要严肃的而且不容质疑的详细规定所有成员的职权范围！必要的时候可以点破这样做的原因。但一定要注意，中心是要维护团队协作。

2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况；

　　原因分析：没什么好说的，是项目的工作日报和进度验收没有做好。另外，项目的团队开发非常不规范。

　　解决建议：项目经理一定要对于日报和进度验收提高重视程度，在例会上针对这个问题着重强调队内交流。如果可能的情况下每天或者两天一次进行队内开发调整。当然，如果能有效的利用一套团队开发工具软件好，这样的工具软件是一个很有效的避免类似问题的捷径。

3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字；

　　原因分析：公司制度所限，原则上只能遵守！

　　解决建议：制度也是人定的，跟老总着重强调一下实效性！在不超出预算的情况下尽量省去繁琐的步骤。效率是软件开发的关键，不要把时间浪费在没有必要的事情上！如果老总开明的话相信问题容易解决！

外部问题： 这两个问题可以汇总来解决！

1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙；
2、客户部门负责人推托，手续没人签字；

　　原因分析：客户公司重视程度不够，缺乏有效沟通！

　　解决建议：一个项目经理主要的工作不是监督进度，而是一个沟通的问题！跟客户公司提出目前的问题，申请客户公司特定一个对公司流程熟悉的人做项目代表。

　　个人的一点拙见，言语之中若有不敬实属无意！还往大家见凉！见笑了！