财务
　　作为一个供应商的项目经理，首要的任务是让公司能够达到项目所带来的利润指标，次要是让项目的收支平衡，不需要公司的财务支持。换句话说，便是从客户那里收取足够的费用来支付项目执行期间的应付账目，如分包商的费用和机器的费用等。
 
　　在签订的合约中我们公司只在合约签订时收取了百分二十的项目费用，其余百分七十要等待项目移交时才能够收取，剩余的百分十更要在实际测试成功，正式接收系统后才能够收取。但我们跟分包商签订的合约，包括大部分的硬件设备和消耗品，都需要在收货后马上付款，在这情况下，合约签订时收取的百分二十是远远低于执行期间的应付账。更不要说工作人员的薪资和需要出差到另一个城市时的开支。所以便需要跟客户重新商谈财务的安排。
 
　　经过那么多变动，项目的利润降低了十个百分点，那是没有任何利润的项目，任何风险会让项目超出预算而亏本。如何跟客户去谈判便成为这项目的另一个大挑战。
 
　　我们把计划中的每一个工作仔细分析，尽量让客户的人员去执行，减少我们的资源和费用，提升项目的利润。
　　
　　我们的项目正在开展，另一方面要跟客户重新谈判合约内容条款的变更。我们很坦诚地跟客户协商，在分包商的交付物到达的时候，我们便收取有关费用。而另一方面，我们也跟个别分包商协商，要求付款延至项目安装完毕后（那跟我们的移交日期相当接近，纵然需要支付那笔费用，也不用支付长时间高昂的银行利息）。这两方面的安排让我们有足够的空间去让项目开支平衡。在客户理解了项目失败所带来经济上的损失，及单位在盛誉上的影响后，客户只能依从我们的要求把部分合约内容修正，并开始积极参与项目的开发。
 
风险
 
　　我们花了超过一星期的时间去考虑每一件未开始或者未完成的工作，并作出风险评估。项目管理的大挑战便是永远不能够消除风险，只能降低风险所带来的冲击。
 
　　我们考虑到每一个子项目内的人力资源需求，每一个分包商的生产进度，系统模式测试和集成测试的标准，质量的监控，备件的要求以应付运送期间的损坏，到计算机中心的建设和规格，线路的安排和网络的建设，并考虑海关方面可能带来的延误，所有可能发生的天灾人祸，我们都制定了应变办法，并让项目各主管知道该如何处理。
 
　　没有做的是量度计算机中心升降机门的宽度，在主机到达计算机中心的时候，只差了五厘米的宽度，主机不能够运上四楼的计算机中心。后只能在大楼的外墙打一个洞，从外面把主机吊上四楼。这特别的工作让我们损失了十多天的时间，还有主机在地下楼时的保安，外墙打洞和填补的费用等。这些只说明了一点，不管你是多有经验的项目经理，不管你如何去评估风险，到后只能尽量减少风险的可能性而已。
 
范围确认
 
　　有了项目计划，有了工作分配，有了质量指标，风险评估，工作量预算和财务计划，后便需要客户确认项目的范围。也许你会说，到这时候项目已经差不多完成，还需要客户去确认项目的范围吗？
 
　　作为一个专业的项目经理，你必须要建立一个客户确认的项目范围，才能够在项目档案中有一个全面的历史。项目还没有完结，都有范围变动的可能。所以，范围的确认是每一个项目都必须做的事情。
 
争议
 
　　争议可以分为技术性的争议，和非技术性争议两大类。人事上的争议也包括在非技术争议中。技术性的争议比较容易解决，技术人员往往都有自己的理想，希望能够把好的，高科技的结晶推到项目中，不管是数据库的架构设计，还是通讯网络的架构，都希望能够创新，为客户带来效益，但作为一个项目经理，必须以项目范围，交付物的功能指标，质量指标，和成本效益来作仲裁。
 
　　在项目执行期间，组员和组员间会有工作上的不同意见，这比技术上的争议更为严重，因为它不但会影响项目的进度，更影响组员的士气，所以在争议发生时便需立刻加以处理，不然便成为项目的一个高风险地带。
 
执行和监控
 
　　要求组员填写每周工作进度报告，和要求分包商提供定期进度报告是每一个项目经理所面对的大困难，尤其是如何衡量报告的准确性更是另一项挑战。
 
　　不管是国内还是国外，技术人员讨厌便是文书。在执行进度监控的报告书内容必须要简单，直接。好不用超过五分钟的时间填写。而且只需填写数字，不用作任何的书写，否则你是自找麻烦。
 
　　好的办法便是把计划中的工作用代号来取代书写，并教育每一个组员应如何适当地填写进度报告，和时间的填写。更要能分辨那些报告的准确性，很多时候，组员会把其它的时间附加在某一项工作中，变成超时的可能。
项目经理需要定时评估项目的进度，并汇报项目赞助人和项目管理委员会。任何跟计划有分歧的地方必须要找出原因，并马上处理，否则便是项目的另一个风险。
 
　　要求分包商提供进度报告跟要求组员提供报告有一定程度的分别。很多时候有他们自己的一套管理机制，并不一定与你的项目管理机制配合，只要能够在签订分包合约的时候有一个项目计划，并让分包商知道你定期所需的进度数据，往往便能有效地掌握他们的进度。