每一个城市的『控制中心』和『业务中心』有个别用途的周边设备，分别从法国，德国和美国等地进口，特别用途的消耗品共五大类、分别从日本和澳大利亚生产进口，软件由欧洲一家企业供应，在香港修改，各地广域网和局域网由国内邮电局承包建设，周边和主机的推动程序软件由英国、法国和美国等多家公司共同开发，整个集成项目共有17家分包商遍布全世界每一角落。
 
　　由于系统的介入，过去的运作模式和作业流程需要重新改动，分别由美国、荷兰两地的专业顾问公司联同我们公司的顾问和工程师共同建立，并提供客户商业和技术培训。
 
　　从客户业务代表口中知道过去六个月的工作进度包括把有关定单发出，软件开始在香港进行修改而已。
 
　　在范围和合约内容回顾的过程中，终交付物和项目阶段划分比较容易达成共识，这是在合约中很明确地建立起来，但合约中并没有把细节和合约范围以外的事情明确地表明出来，所以当讨论到项目的步骤、活动、工作和责任的时候，分歧开始越来越大。
 
　　一些本应该是客户自己处理的事情，后也变成是项目的范围之一。当整个项目有了一个具体的视野和工作大纲（并不是计划）的时候，双方心里都很清楚在剩余的时间里是没有办法能够如期把项目完成。
 
　　整个项目不知道谁是项目赞助人，项目涉及人只知道工作将会改变，但如何改变？多大改变？没有人知道。
项目范围从整个集成项目的宏观视野去看，项目的成功在于能否有效地把各有关分包商部分在适当的时间完成。所以项目的计划也从功能方面来开始。

　　项目计划按功能组别来建立所需高层次的计划表。并加以项目里程各交付物的依赖性来建立整体项目计划。各功能组需从高层次的计划中建立各自的详细计划表，以组合整个项目的工作需要而成为一个完整的项目计划。