协调和妥协
 
　　完成以上的工作后，已经花掉一个多月的时间，剩余下来只有短短十个月多一点便是项目的终期限。而在项目移交后也只有短短三个多月的实际运作测试期，国际活动便要举行。需然项目已经有了一个较高层次的计划，但范围细节、资源、财务的安排和风险的评估还没有完成。要在期限前把项目完成相当困难。
 
　　要按时完成项目，只能减少项目交付物，或者降低质量，或者增加资源。但工作程序的依赖性只能够让我们在项目交付物和质量之间做出选择，增加资源解决不了时间短缺的问题。而质量的监控万分重要，要是在国际活动期间系统各方面发生问题，那后果不但我们的客户承担不起，我们公司也不能够接受这样的报导和指控。所以，的方案便只能够在项目交付物中想办法。
 
　　这些工作本应该是在六个月前项目开始时便要处理的，但因为没有一套系统的管理制度，和完善的项目管理方法，只能够在这关键性的时候才开始处理。在一个多月的合作下，客户开始了解项目管理的重要性。开始跟我们合作共同去解决有关项目的各种问题。再也不像开始时的意识形态，等我们公司移交后才开始对项目负责。
 
　　从客户的角度来说，他们已经在应用软件方面做出妥协和让步，其它方面的交付物是设施、网络、和消耗品方面，对他们来说是不能够退让。否则便影响整个项目的完整性和应用效率。但要能够让双方完成使命，便需要做出适当的妥协。来达到一个双赢的局面。
 
人力资源
 
　　作业流程的改动对客户的冲击大，系统的安装会影响每一个部门的运作和管理模式。三个城市的业务部门将会有超过两千人需要接受系统应用培训。超过两百多控制中心的工程人员和管理人员需要接受系统操作和系统应用培训。培训的时间从五天到十天不等，合约中并没有明确地说明培训的内容，所以我也无从知道这些培训包括那些教材， 而整个项目的培训计划还没有建立起来。所以我们要求客户从业务部门指派一个高层人员负责跟我们培训部门协调，共同建立培训课程和时间表。并要求课程内容尽量浓缩，先把一些基本的运作课程处理好，再建立一些深入的课程在移交后进行。这样我们也许能够在移交前把一些基本的培训完成。
 
　　同时我们要求客户控制中心的工程师按照他们的工作领域跟我们的主机安装工程人员，合同分包商安装工程人员、和邮电局的网络安装工程人员共同安装，一来可以从实际的工作中接受培训，二来可以减轻我们工程人员的压力，更能够节省部分项目的开支。
 
　　但重要的还是系统对业务运作流程所带来的改变。工作自动化后，业务部门的工作会有很大的变得，如何能够有效地利用科技去简化业务上的运作，将影响客户业务部门中的每一个员工。我们把国外的专家邀请进来与客户的业务高层共同发展新的运作流程。这一个子项目也直接影响到系统移交后能够顺利运作。
 
　　同时我们也要考虑建立一个辅助流程，万一系统失灵的时候，业务应如何运作并能够把有关运作的数据在系统复原后输入计算机中。我们更安排每一个业务中心点都能够有两个或以上的雇员接受辅助流程运作的培训
 
组织
 
　　这个时候客户的高层管理人员已经在国外考察完毕，也是建立一个正统的项目组织的时候。在把项目带回正轨的过程中，主要的成功因素是客户直接参与，共同解决问题，我们公司只能在某种程度上扮演一个管理的角色，提供技术的支援和协调的作用。所以便建议客户高层跟我们公司区内高层成立一个管理委员会，定期回顾项目的进度和作高决定。并在客户高层中指派一名项目赞助人，直接负责项目执行期间的决定。有了这两方面的支援，我便可以全面地监控日常项目进度，风险管理，资源调配，财务开支管理，分包商管理和有关项目的运作。