项目背景
 
　　一家国营企业在北京，上海和广州三地有独立的运作控制中心和业务架构。控制中心有局部的科技支援，数据采用传统的文件传真和电话方式与其它控制中心互相交流，业务运作全是人工手动。为了面对一个国际性的活动，政府有关单位及企业管理阶层决定在在北京市建立一个计算机中心，综合管理、协调和监控北京、上海和广州三个主要城市的业务和运作。并需在三地建立各自的「电子运作控制中心」和「电子业务中心」，让企业能够利用科技来有效管理各地的运作和业务，利用计算机中心把有关数据传送到各有关城市的运作控制中心和业务中心，让各地能有效地建立一个业务营销和服务控制体系。
 
　　项目已经开始了六个月，还有十二个月的时间把项目完成，项目的终期限不能延误。
 
　　项目计划
 
　　在项目管理的事业过程中，并不可能每一个项目都是从项目孵化期开始，很多时候是在项目执行期间接受项目的管理责任。那么我们该如何开始这“救兵式”的挑战呢？书中可没有任何一章详细说明该如何接手管理一个进行中的项目。
 
　　首先我们要从现有的项目计划和进度报告开始。
 
　　当我要求该项目计划和进度报告的时候，我被告知没有这些东西存在。也只有前项目经理和负责这客户的业务代表知道目前项目的内容和进度。。。。
 
　　跟负责这客户的业务代表长谈后，得出来的结果是整个项目从开始便没有建立一个项目计划，这六个多月来的进度也没有一个记录，更没有一套进度报告的规范。他说：『计划不如变化，只要能在需要的时候把要做的事情做好，便可以在限期前把项目完成，目前我们已经完成的有。。。。。。。。。』。
 
　　好一套项目管理的新方法来管理一个关键性的项目。。。。
 
　　在这种情形下，首要是重新建立这个项目的计划，让我们能够有一个全面的项目视野。而依据项目管理惯例，佳的开始便是了解整个项目的合约内容。从合约中全面地了解项目的交付物和时间线，了解客、我双方的责任和义务，了解财务的安排，公司在法律、赔偿上的责任条款和一切有关这项目的细节。
 
　　从合约的内容中把整个项目的范围和终交付物编列出来后，利用WBS把有关项目的阶段（phase）、步骤（steps）、活动（activities）、工作（tasks）等整列出来。再从客、我双方的责任中分辨那些工作是我们公司应该处理的，那些工作是客户应该处理的。完成后便有一个项目的初步视野。余下来重要的便是跟客户和业务代表确认这个项目视野。为节省时间，双方同意一起回顾项目的范围和合约的内容。
 
　　项目视野
 
　　整个项目包括建立北京的『计算机中心』，连接着北京、上海和广州三个城市的『运作控制中心』和一个当地的『业务中心』。在每一个城市的『运作控制中心』并建立一个局域网，同时，当地的『运作控制中心』也连接当地的『业务中心』，『业务中心』将连接到十多个不同的业务点，成为一个当地的广域网，而每一个业务点也建立一个局域网。后，每一个城市的『业务中心』将直接连接北京的『计算机中心』以作通讯支援系统来支持运作控制中心于计算机中心的连接。