“整个项目的运作实际是非常复杂，而且时间管理相当严格。”陈毅敏拿出一份项目进度表显示：
  
　　2000年2月15日项目招投标，合同外包工作展开；2000年3月31日，专项拨款报告得到霍尼韦尔全球首席运营官（COO）的正式批准；2000年4月5日，苏州工厂正式破土动工；2000年5月25日，初步设计得到批准。
  
　　项目进度的终点终指向了2000年12月——因为霍尼韦尔在英国的工厂将在那时被关闭。中国工厂必须在这个时点之前，正式向市场提供能够销售的产品。
  
　　一大堆枯燥的日程进度表的背后，是陈作为项目经理的“空中飞人生活”：在中国的工厂应该如何设计是陈做的第一件事情。首先去美国考察同样的工厂是，在美国找设计院，完成初步设计以后再找华东设计院按中国的标准进行修改，寻找本地的施工单位正式进入施工阶段。
  
　　当然，作为项目经理，陈主要的工作还是协调各方面的资源。这个工厂的建设得到霍尼韦尔内部工程设计、化工业务、品质控制和安全生产、制造部门、采购、企业财务、IT系统、法律部门甚至公共关系部门的支持，另外还需要建筑承包商、监理公司、工程整包商和众多设备供应商的全程参与。为了配备资金的管理需求，公司还为这个项目配备了专职的财务人员。由于整个工程涉及到大量的采购和工艺设备进口的工作，所以陈还必须要与霍尼韦尔在上海的国贸分公司协同工作，由他们来帮助陈完成具体工作。因此，整个项目人员的组成非常复杂。
  
　　因为整个项目计划事先决定有哪些专家可以投入项目组中工作，所以项目一旦有需求，陈会将这些专家调过来，而相关的费用完全由项目组来负担。工作完成以后，这些非全职的专家返回到原来的工作岗位继续自己的工作。
  
　　“实际上是内部市场化运作，项目组相当于服务的购买者，选取哪一位专家取决于他提供服务的水准。”陈认为这种方式是项目管理一个很大的优势。
  
　　“项目主要日程表上的每一条文字，都是一个小项目。”霍尼韦尔苏州建厂项目仅图表堆满了一个房间，调动的全球资源更是难以估量。
  
　　从项目进程表上可以看到，整个项目实施向目标挺进的脚步。
  
　　2000年4月14日，整个工程的规划及能源供应等通过工业园区政府部门审批，并开始选择监理公司。4月21日，准备周期比较长的大额生产设备采购订单发出。5月25日，初步设计得到美国总部批准以后，整个生产流程体系开始进入工程设计阶段。12月5日，所有建筑工程工作完成，设备安装，管道、电气设计也同步完成。从9月15日开始，新工厂开始招募工人，并开展培训工作。12月12日，全部工作绪，工厂开始了为期3天的试车测试。
  
　　项目经理必须是“通才”
  
　　为了更好的完成工作，陈个人在这个项目中“被迫”学习了许多与自己原来专业无关的知识，例如土木工程和水电供应系统方面的基础知识。
  
　　陈非常感叹的告诉记者，有许多动态的东西，必须要有一定的创新性，不能完全按国外经验来操作，但是也不能完全按照国内的情况，必须两者接合。例如本地施工单位的管理，按美国的那套方法不行，中国的项目经理一定要介入进去，但是不用本地的施工单位又不可能，不可能从美国邀请一支施工单位过来。陈一时间只能“临时抱佛脚”，学习了一大堆工程建设方面的知识。
  
　　“PM实际上是一种知识管理，是非常动态和生动的，需要很多的经验。但项目经理不可能是万事通，因此需要其他资源的协助。”陈认为，相对于普通的职能制管理，项目制管理的边界与权限比较灵活，可以得到许多资源。但是项目经理必须是“通才”，具有各个方面的协调能力。
  
　　2001年，GE公司的一批高级经理曾来到霍尼韦尔苏州工厂参观。他们的评价是，霍尼韦尔苏州建厂项目的建设速度和其它各项指标已经超过了GE标杆项目的水平。