不仅仅如此，因为接收产品周报的频道人员通常级别不高，我还要为整个产品部做一点公关。于是每个月的后，我会对所有主编以上人员群发一份简洁的产品部月报，把全部项目进展列一份清单，免得大家说不知道你们产品部在干什么。废话，开发人员少项目周期长，一季度下来发不了几个版本，哪里像你们天天都在发稿子做专题。

类似的一系列措施执行下来，效果非常明显。一半频道对产品部的评价提高到了80分以上，09年一季度在公共部门里高分率第一。但还有一半频道，单子丢给你不管了，既不看周报也不作日常交流，单方面的要求达不到发飙。那我真没辙了……我脾气也不好，上去吵。善哉，刚烈有罪。

4、总结

稀里哗啦写了这么多，可以看出来一件事情，是我很爱搞制度。这在网站部是出了名的，却是个坏名声。大佬有个说法是制度越少越好，多了没效果，或者说约束多了互相冲抵、稀释。我觉得这是错的。下属是否重视制度，在于是否有配套的监控奖惩，这个制度是否能刺激到他。但制度越多，监控奖惩的管理成本越高，把管理变成一桩体力活。所以大佬很不赞同。

如果管起来这么辛苦，我为什么还要搞许多制度出来呢？

因为很多道理靠喊口号提高觉悟是没有用的，靠抽查和骂人也没用。上面写得很清楚，比如没有用研人员和配套的提单要求，我怎么督促策划组坚持做用户研究呢？没有每月计划监控与雷仪式，我怎么督促大家提高进度意识呢？没有曝料会，我怎么督促大家保持产品研究呢？没有产品周报，我怎么督促大家与频道积极沟通呢？

“督促”这两个字如果不想变成空话，屁话，必须拿出有规律的监控奖惩在后面撑着，好再加上“仪式化”的效果放大器，那是制度。

这时有人可能要质疑我，你招聘更合适的人不行了吗，你的团队进度意识不够强，研究热情不够高，沟通意愿不够主动，这明明是人的问题啊。

是的，是人的问题。但在广州这个地方，针对产品人才，在提高招聘效果和加强制度监督之间，后者对我更实用一些。更重要的是，制度执行的目的不是做拿摩温，而是用制度来引导团队，培养好的习惯和氛围。制度执行到某个时间段，大家都接受它了，变成一种习以为常的做事方式，这时再放松监控，管理成本也下去了。制度本身不会地久天长存在，而是与时俱进。我追求的也不是招聘“完人”，而是团队的共同进步。

举例来讲，我09年调动到杭州，整个工作环境变得厉害，以前的很多制度都不适用了，必须放弃掉哪怕是成功的经验，然后根据新的环境去设计新的制度。

另一个关键点是，设计制度与设计产品没两样，用户是你的下属。设计前要做用户调研，实施后也要做效果分析，灵活调整这些制度——改进它或者放弃它，别死扛着放不下去面子。如果用户体验很差，执行效果很差，算你“令出如山”也顶屁用。如果制度的改良能提高体验和效果，别人未必在乎你“朝令夕改”。当然改版不能太频繁，有个节奏上的度。

那么，我辛辛苦苦搞了这么多制度，终的效果怎么样？部门氛围倒是积极上进，团队凝聚力很强，然则5个季度里产品部拿了4个C，不是倒数第一是倒数第二。气得有次我在机场对大佬怒吼：“2C辞退，你为什么还不开除我！”

既然我这么冒火，说明对考核结果不服（过几天再发一篇分析考核制度建设性的日志）。但这个事情没法谈，你是考核的loser啊，你说什么都会被认为是自我辩解，“狡辩”嘛，“找理由”嘛。算球，我在月会时几次对部门大声讲，我不服考核，但必须服从管理。我仍然以A部门的荣誉感与大家并肩奋斗。我们并不为了考核而工作，而是为了自己的产品追求努力工作。

唉，现在已经没有这个产品部的独立编制了，部门重组了，人全散了，我那5个季度的团队建设心血荡然无存。不过，管理经验都能带走，我也完成了从媒体内容到产品设计的转型。严格说起来，还是应该感谢网站部给我这个转型的机会。我对自己管内容中心那5个季度的评分是65，对管产品业务那5个季度的评分是75，一步步成长起来是件美好的事情，至少比怨天尤人，自以为怀才不遇更好。

向各奔前程的兄弟们凌空致意。