后总结一下技术策划的角色吧，这回我的设想完全失败。普通程序员转型产品设计是比较困难的。如果他们以策划的身份长期了解某一款产品，那么提出技术思维的好的策划点，这没问题，但仅仅如此还不够。程序员大多对界面策划、交互设计、页面文案这些UI/UE的东西不够敏感，对前台细节的把握不够细致，策划上有明显的短板，能出好点子但不容易完成一整套方案。那如果做开发协调呢？我大错特错的一点是，这需要很强的主动沟通意愿，灵活的矛盾协调技巧。障碍完全不在“语言相通”这一点上，典型的程序员风格反而构成了缺陷。

此外，对前台细节的模糊，也使得程序员更多负责纯粹的功能开发协调，界面开发由他人跟进，反而带来了多接口的混乱。到后技术策划自己也比较沮丧，觉得无从发挥。至少是在我这边偏重前台设计的产品项目里无从发挥。

2、业务

流程

刚建立产品部的时候，我自己也是个产品新人，心里没底，还专门跑到杭研——对，是我现在待的这个杭研来取经。拿一个小本本记满了密密麻麻的几页纸回去。这次取经对我大的帮助倒不是纸上的内容，而是在交谈时，对项目流程的规范意识有所加强。

前前后后还在网上看了不少项目管理资料，天花乱坠矣，其实没什么用。我现在觉得，产品设计重要的是意识，了解和尊重用户的意识，流程背后的节奏感比流程本身更关键。正确的方式未必能增强到位的意识，希望用繁琐到刻板的流程来提高策划可靠性，缘木求鱼耳。关键是带动团队多用产品，多观察用户，主管要根据团队和项目的情况来定流程，而不是硬套一个“科学管理方式”上去。

当然，一些基础性、普适性的流程还是要遵守的，不然太山寨了。但你在网上看到的，听说的越复杂的管理方式，可能越发不适合你。倒不是说人家错了，而是人家的复杂度建立在他特有的团队和项目背景上，你不要随便生搬过来。反倒是管理方式越简单，适应性也越强。

计划

各国都有各国的国情。

我这个产品部的国情呢，是开发资源特别少，同一时间跟进十款左右的大大小小的产品，频道又死催死催，再加上一个特别苛刻的老大坐镇——也是我。因此采用了步步紧逼的计划控制方式。

每个月的月末，策划经理都要报下个月的任务节点给我，精确到某，每个组拆分出十几个节点来。这份时间表由我与策划经理共同协商确认，他点头我也点头，然后所有项目的下月计划被罗列在一张巨大的mindmanager图表上群发部门邮件——单单这么做自然是不够的，脱离了监控的计划都是废纸。因此我在每个会对着这张表，把下周“到点”的任务整理到我自己的每日计划上面去，一到时间晃悠过去问，做完了吧？给我看看。

当然也不是每个点都检查，有个随机率，但至少要检查50%的任务节点。到点没完成怎么办呢？没关系，你可以提前几天跟我解释理由，再把这个月的时间表重排一次。

那如果没解释（或不接受解释）又没完成呢？

一开始靠训人，还把每周的任务节点写在办公区白板上，延误依旧此起彼伏。后我创造了一个“雷”的仪式出来，也是在mindmanager图表上，对没完成的节点标记为“雷”的图标，每周固定对部门群发“本周雷况通报”的邮件，哪个组踩雷一颗，哪个组踩雷两颗，月会上也作汇总通报。你们当然可以想象到，踩雷比较多的组，在月度和季度考核时一定会吃亏，具体的惩罚措施不便细说。

实施这个微型仪式后，内部对时间计划的重视度果然大有提升，这也是管理的秘诀，惩罚措施越是透明公开，效果也越好。人是社会性的动物，把他放到一个社会环境里去奖惩，放到四周目光的焦点上去，此时温和的通告比拉到小黑屋怒斥更令人印象深刻。

记得在“打雷”一个季度后，产品部的进度控制意识已有相当的改善，踩雷案例寥寥无几。按此发展下去，我可以放松监控，给大家更多的灵活度，不必总是做个凶巴巴的拿摩温。不过，我能精确了解计划情况，并在重要节点参与策划案的讨论确认，也是这种计划管理方式的另一个好处。否则同时推进十几个产品项目（大中小混杂），不这么盯的话我自己早乱成一团了。仅仅靠周报和例会于事无补。

培训

刚才已经讲过了，我带团队的风格是用任务来代替培训，根据每个人的情况去定制合理的任务，让团队在执行过程中成长起来（过几天我还要专门发一篇日志写“如何带好新兵”）。

对于策划的成长，我重视的不仅仅是分配好任务这一点，还包括让每份调研材料，每份策划案都摆到会议上去交流讨论。通过共享产品资料，共享思考的过程，来达到取长补短共同提高的效果。

这个会议通常是组内的例会（4-5人），每周两次，每次平均90分钟。每个人的阶段性成果都要在会议上介绍，每份策划案必须通过会议讨论后才能确认。以我之见，类似例会的好处在于“加速信息的流通与交换”，对帮助每个人的业务成长大有益处。缺陷是，由于会议过于频繁，必须有老道的会议主持人才能产生正面效果。如果策划经理不擅开会，而我又未能参加，则适得其反。

另一项可取的培训制度，则是我发明的“曝料会”。每周二上午，由某个组到投影会议室介绍2-3款他们认为“有意思”的互联网产品，无主题限制，可能介绍产品局部也可能是整体，每个组每个月轮到一次。曝料会不强制参加，但大半个部门都会主动前往。目的是有规律地引导每个成员去了解一些重要产品，尤其是国外的新产品新动向。

曝料会在产品部大概进行了3个季度，后来我还带到了杭研，现在仍在组织之中。通过会上的讲解，每个人的产品视野都可以凭借他人的发现而拓展开来。会议气氛非常活泼，有问有答，欢声笑语。但一段时间后，大家从个人爱好出发的“发现”有限，讲空了搜肠刮肚……这如何是好？

不怕，我随后又增加了“悬赏曝料”环节。意思是有人主动提出来想了解的某个网站，然后悬赏，多半是“3听红牛”之类，看谁愿意在下次曝料会上讲解。结果呢，出这份悬赏的多半是我自己，也算是用某种愉快的方式分配市场调研任务。重的一次赏金大约是价值50元的零食，讲解Facebook connect，开会之前把零食高高堆在桌子上，讲完后，我把一大捆零食往她面前用力一推，众人鼓掌，哄笑。