但我的花招也不是次次都能得手。

比如说部门博客“露点”，类似于XX公司UED研究博客这样。部门初建时我弄了一个，希望大家写，我带头，结果没人响应，作者全是我。这事儿靠讲道理没用，我强制每个组每个月至少要发一篇日志，行，那写吧，敷衍得很。后搞得大家都很没趣。结论是我不要以己推人，认为自己爱写则同行都爱写，尤其在工作繁忙之余，没几个人像我这样热衷于研究总结聒噪。甚至连我写的日志他们也不爱看，我在自己部门里的读者是很少的，现在也一样，出口型创作。

又比如说部门月会，我为了提高策划经理的会议发言技巧，要求他们在月会上轮流介绍上个月的产品进展——每人只给5分钟时间，精确计时。讲之前所有人领张表格，匿名给策划经理打分，台风评分内容评分，后交给我汇总后通报分数结果。这个分数没有任何作用，是策划经理自评“发言水平”的参考坐标，民主评分的结果也比较客观。但令我失望的是，4位策划组长，几乎没有一人会为了拿一次高分而作半小时的准备，抱着无所谓的态度，甚至难得见到谁为此准备一回PPT。我的演说家养成计划宣布失败。

3、协作

困境

产品部自我组建开始处在一个很尴尬的位置，之前没这个部门，产品相关业务一片蛮荒。等到部门成立，同时服务9个频道，又面对高标准严要求的提单，打算一步与国际形势接轨。问题是开发资源我的综合评估，仅为全部提单与时间目标所需的1/2。频道也不管这个，只找产品部的麻烦——你接的产品项目单子你要负责到底。妈的我又管不到技术部……

结果产品部被卡在频道与技术部之间，里外不是人。具体情况很复杂，也没必要细说。这个时候我却起不到很好的外交作用，自负嘛，做不到低声下气地一个个内容总监找过去，请求人家体谅。我不出头说软话，频道更不给面子，只看客观结果不考虑客观困难，哪怕明知道这个困难主要在技术资源上，也单单找产品部的晦气。

专员

在产品部成立的前两个季度，因为上述的困境，我被搞得很惨，部门支持度很低，快扛不住了，怎么办？出头说软话去？不可能！我只好跟团队推心置腹，要和频道对口人员多沟通，多解释，争取他们的体谅。这个道理策划经理当然也明白，可他们比我的情商还要低，还不乐意跟频道解释因由。不仅不解释，有2个组连策划过程中的沟通都很不够，闷头苦干，把频道晾到一边去，好像在搞暗箱操作。

这时，连我都忍不下去了。按说对别人的提单有归属感是好事，但你也不能甩开频道自己弄啊。产品做出来终归是别人用，不是你用啊。我知道你们内向，要面子，沟通嫌麻烦顾虑多，但独断独行的结果是吃力不讨好。或者你单方面以为已经沟通到了，但有没有效果，有多大效果都不去管。反复跟他们讲“密切交流，理解万岁”的大道理没用，训斥甚至惩罚、评C都没用。我没辙了，难道只能撤换策划经理吗？

未必。人力调度的精髓在于“搭配”这两个字。我之前不是安排了用研人员在每个策划组吗？招聘他们的标准之一是擅长沟通。随后我给每个用研人员增加了一项任务，负责本组的“频道关系协调”，搞搞公关，并让沟通积极主动的他们作为的频道接口，恐吓说，频道认可度在个人考核中起码要占到1/3的比重。

这项安排把内向、骄傲、沉默的策划经理解放了出来，把谦逊亲切的用研人员推到频道面前，让合适的人去做合适的事，对频道关系有很大改善，但还不够彻底，我又使了一个大招……要求执行产品周报制度。

周报

什么叫产品周报呢？是每个组的用研人员，在周五下班前，把项目本周情况发一封邮件给频道的相关人员。策划进展开发进展都写在一起。看起来很简单吧，我却是第一个以及这样做的公共部门。

我一直有个观点，人人都是客户，对产品部来说频道也是客户，所以必须从分析客户需求做起。并不是每个频道客户都蛮不讲理，大部分时候他们要求的是知情权，了解提单进展情况。这很合理嘛，如果我们能非常透明地保持与频道的实时沟通，让他们了解每一个环节的成绩与障碍，相信频道也能更理解产品部的努力与资源困境。

话虽如此说，如果频道很少主动过问，策划经理做不到及时交流，而用研人员的沟通又不够全面系统，怎么办？人治不如法治，我拿手的事情是定制度，定规范。随后我和用研人员一起定了个产品周报的模板，用统一格式写清楚针对贵频道的产品提单，本周做了什么事情，到达什么阶段，遇到什么问题，下周工作计划，简简单单的一封邮件，周五下班前发给每个频道并抄送我。这样他们知情了，不会觉得自己面对的是个黑箱子。从周报中发现哪里不对头，也能及早与我们商量解决。