李明斐、杨卫泽在《项目团队有效性的影响因素界定与实现》一文中，从项目管理的层面界定了影响项目团队有效性的5个因素，即（1）团队价值观；（2）人际互动关系；（3）角色分配；（4）团队领导的能力；（5）团队智慧。在对影响项目团队有效性的5个因素的界定的基础上，他们建立了项目团队有效性生成关系模型（见图2），并强调项目团队的学习是提高项目团队有效性的重要途径，给出了项目团队的IWRAM学习模型和深度汇谈的具体学习方法。[8]

资料来源：李明斐，杨卫泽，项目团队有效性的影响因素界定与实现，管理工程学报，2002年增刊，P91。

李明斐、杨卫泽对项目团队有效性影响因素的界定，为我们分析和研究项目团队效能的影响因素提供了借鉴，如成员的才能与角色分配、团队价值观、人际互动关系和团队学习等。但是，美中不足的是他们所罗列的项目团队有效性影响因素没有逻辑上的传递性和思维上的系统性，因而缺乏现实应用性。

王青在《团队管理》一书中提出了影响团队效能的七个因素：（1）背景（外部环境）：它包括技术、成员价值趋向、工作环境、管理实践、正式的组织规章，高层管理发展的策略和组织的奖惩。它直接影响其他六个因素，因为它包含着影响团队的周围情形。（2）目标：目标影响着个人、团队和组织的效能，个人和组织的目标极有可能影响到团队目标和追求目标的行为。（3）团队规模：一个团队的适宜规模为2到16人（上限）。当团队规模变大时，情感认同和深刻的共有承诺将变得难以建立和保持。（4）团队成员角色和多元化：成员间的相似与不同和他们各自的角色会影响团队行为的动力和产出，由于管理者无法改变团队成员的个性特征，因而试图影响他们在团队中的行为角色变得尤为重要。（5）规范：规范是指团队成员认可并普遍接受的规章和行为模式，它有助于定义那些成员认为达到目标所必需的行为。（6）凝聚力：它是成员愿意留在团队中并对它承诺的一种引力。（7）领导：领导极大地影响团队结构和行为的各个方面，如规模、成员和角色、规范目标和背景。[9]

王青对影响团队效能的七个因素的研究基本上囊括了团队有效性影响因素研究中的重要因素，但是由于王青没有对项目团队效能的概念进行定义，难以系统地把影响团队效能的七个因素糅合在一起，因而也缺乏逻辑上的传递性、思维上的系统性和现实应用性。

三、项目团队效能的影响因素分析

罗伯特?K?威索基（Robert K. Wysocki）在《创建有效的项目团队》（Building Effective Project Teams）一书中指出：项目、项目团队和项目管理过程组成了一个系统。为了一个系统能够运作，系统的各个部分都必须实现各自的功能。为了实现它们的功能，所有部分都必须被整合成一个功能整体。而且，当各个部分整合在一起并按照它们的目的运行时，它们创造了一种协同优势——整体大于部分之和。[10]张体勤教授在《知识团队的绩效管理》一书中，以系统式思维为指导，构造了一个完整的知识团队绩效管理系统，并指出：知识团队是一个独特的系统，包括哪些要素、各要素之间的依存关系如何、这些要素和依存关系如何影响团队的绩效等内容无不需要研究和探索。[11]彼得?圣吉也告诉我们，只要处于相同结构的系统之中，不同的人会产生同样的行为取向。因此，我们认为从系统思维的角度研究项目团队的效能是十分重要的。

通过上述分析，我们认为进行项目团队效能的研究应该按照系统思维的思想全面把握影响项目团队效能的因素有哪些，并如何有效地管理和控制这些因素。在前人对项目团队有效性研究的基础上，我们把影响项目团队效能的关键因素按照生成的逻辑关系归纳为以下5个层面（见表1）：

1、人与任务

一般地说，大多数的项目都是以任务为导向的。也是说，项目团队的组建是以完成项目任务为目的的。因此，项目团队是否拥有完成项目任务的整体能力成为影响项目团队效能的首要关键因素。在项目团队中，它表现为项目团队成员的技能、知识和能力与项目任务之间的匹配程度。为此，我们要对项目团队成员的技能、知识和能力进行评价，并基于项目任务的完成进行团队成员的甄选，同时还要按照高效率的专业分工的要求进行项目团队成员的能力整合。因此，在人与任务层面影响项目团队效能的关键因素包括团队成员的技能、知识和能力评价、团队成员的甄选、团队成员的能力整合等。

2、人与人

项目团队一般是由高技能的知识工作者组成的，他们来自各个不同的职能部门，具有不同技能，而且性格迥异。项目成员之间能否性格互补、和谐相处不可避免地对项目团队的效能产生影响。

Raymond E. Hill在《项目团队中的人的管理》（Managing the Human Side of Project Teams）一文中指出，项目团队中的人的管理的中心论题是对人际冲突的管理。Thamhain 和Wilemon把人际冲突产生的原因归纳为7个方面：（1）项目的优先性（project prioities）；（2）管理程序（administrative procedures）；（3）技术鉴定和绩效协调（technical opinion and performance tradeoffs）；（4）人力资源（manpower resources）；（5）成本评估（cost estimates）；（6）工作的日程和结果（Scheduling and sequencing of work）；（7）人格冲突（personality conflict）。其中，人格冲突在项目生命周期的各个阶段是相对稳定的。通过对W.C.Schutz 提出的基本人际关系定位（Fundamental Interpersonal Relations Orientation）理论的研究，在包容（inclusion）、 控制（control）和影响（ affection）三种人际关系类型（即人格类型）定位的基础上，Raymond E. Hill分析了项目团队中两个成员间的和谐程度及其对项目团队建设的影响。[12]