第三步，风险缓和。通过对风险的分析确定出风险的等级，对高级的风险要制定出相应的对策，采取特殊的措施予以处理，并指定专人负责重要风险项目的实施，同时在风险管理计划中进行专门的说明。

第四步，风险跟踪。对辨识后的风险在系统设计开发过程中进行跟踪管理，确定还会有哪些变化，以便及时修正计划。具体内容包括：

(1)实施对重要风险的跟踪；

(2)每月对风险进行一次跟踪；

(3)风险跟踪应与项目管理中的整体跟踪管理相一致；

(4)风险的内容和对项目开发的影响应随着时间的不同而相应地变化。

因此，在项目实施管理过程中，随时研究项目的风险并作出相应的对策是管理工作不可映少的。通常影响项目内在风险的因素有三个：项目的规模、业务的结构化程度以及项目的技术难度。把这三种因素的高低(或大小)组合起来，所可能产生的8种项目风险估计见表2。

表2项目风险估计表

项目管理中风险管理方法，是根据项目风险水平进行组织和管理。为了搞好项目，管理，可采用四种措施和技术：

(1)项目组与用户结合的外部结合措施和技术。如，用户项目管理组织、用户参加的项目小组和用户指导委员会。

(2)项目组协调工作的内部结合措施和技术。如，项目评审会、备忘录和项目组参与决策。

(3)任务结构化、条理化的规范的计划措施和技术。如，关键路线图、抓重大事件以及项目审批程序等。

(4)估计项目进程的规范化控制措施和技术。如，具有差异分析的一系列正式的状态报告。

通常，任务的结构化程度越低，越需要外部与用户的高度结合。采用难度大的高技术项目通常借助于高度的内部项目结合和规范化很低的计划和控制。规范化高的计划和控制对技术难度低而规模大的项目为有用。项目风险的管理对策见表3。

表3项目风险的管理对策表

显见，如果一个风险高的项目获得成功，将能得到大的期望效益。当冒着某种风险去实现规模大、非结构化的高技术项目时，把具有不同风险和不同项目组织管理的一些项目结合起采，可以使企业获得令人满意的结果。

对信息系统的建设来说，项目管理中风险管理十分重要，因其涉及到方方面面的开发人员和广大的终用户。为了保证系统开发的顺利进行，除了要建立一整套的管理职责和规范，坚持将一种正确的开发方法贯穿始终外，还要做好各类人员的思想沟通，“使开发项目组的全体人员自始至终都能保持一个声音说话”。