几个月前，公司委派我负责一个难啃的骨头式软件开发项目。公司把我从一线开发设计组调到项目需求组，主要负责客户需求调研、确认和沟通的管理工作。对于此项工作我原来认为压力并不大，因为对于软件开发的需求调研我可谓轻车熟路，加之自己有一线开发和设计的经验，工作起来应该会是一帆风顺的。但没有想到的是才过了一个月左右，我却发现自己陷入了沟通管理的困境之中。

　　在我的多年开发经验中，我深知道沟通不当不仅会造成需求失真，而且还会给项目带来严重的成本损害，甚至会导致项目失败。例如，如果需求在一开始不明确，项目将会无可避免的面临不断的变更，从而导致工期滞后和成本倍增，并终可能导致项目失败。而且任何一个需求分析上的错误，都将会在以后的项目工作中要付出50-100倍的代价来补偿。因此，在项目的开始阶段时，我先在项目需求组内召开了2次头脑风暴会议，然后带着问题到该客户各部门进行实地调研需求。在经过艰苦的实地考察和了解后，总结出一份详细的需求调查报告。但是在开发组进行开发的一个月后，客户方又提出了对需求的重大更改。由于客户坚持更改，开发组只好调整了开发计划。在之后的6个月里，由于客户新的变更还是会不断的提出，频繁的需求变更终使该软件开发项目不得不以宣布项目失败而收尾。

　　在总结和反思项目失败的原因时，我意识到自己在处理需求沟通管理时犯了一个很大的错误。按照一般的软件开发项目规律，客户方应该有一个项目统一的接口人，开发方的需求调研组只需要与该客户接口人交接和沟通行。这样不但可以避免与客户方的多头沟通，而且可以保证开发方的根本利益。但是本项目的客户方根本没有一个统一的项目接口人，使到我们项目需求组在涉及到需求确认或变更时，都需要和客户方的多个部门进行不断的沟通和确认。惨的是这种多头沟通不但没有获得客户高层领导的认可，而且多头沟通的结果往往是相互重复或相互矛盾的。在我意识到是自己陷入了与客户沟通管理的泥潭之中时，但却已经回天无力了。

　　一. 什么是开发项目的沟通管理泥潭?

　　软件开发项目的失败有很多是由于需求混乱和沟通不良造成的。简单的说，是沟通对于软件开发项目来说有着特殊意义。在成功的项目中人们可能感受不到沟通所起的重要作用，但在失败的项目反思中却往往提到沟通不畅的危害，而且也往往把沟通不良作为是项目成功路上的大拦路虎。因此，在软件开发项目的需求调研中，有效的沟通管理显得尤为重要。这是因为项目需求混乱和多头沟通的原因也许有很多，但是这些问题往往是由于沟通管理不当所造成的。

　　(1)沟通接口管理不清晰，需求易呈现多样性

　　在这个失败的项目中，给我大的经验教训是：如果项目的沟通接口管理不清晰，会形成多头沟通和多头意见，导致许多该提出的需求反而未能得到有效提出，或提出了许多相互矛盾的需求。这里所说的沟通接口管理包括双方的沟通接口人员的责任管理，也包括双方不同层面接触时的沟通接口计划的管理。

　　对于需求简单的软件开发项目来说，相对的与项目需求有关的部门和人员也只有几个，直接沟通很容易弄清楚真实需求。而对于相对复杂的开发项目来说，各部门和人员的需求也相对的复杂和繁多，而且可能都是紧密联系的，在流程上一环扣一环。当任何一个环节出现问题时都将影响到其它子项目需求的实现，也可能导致整个项目的失败。而且，子项目需求越多，需求的相互影响越复杂。

　　(2)沟通传递层次太多，是深陷沟通泥潭的主因

　　在这个项目的需求调研中，客户方的组织结构对沟通效果影响之大也是我之前所没有想到的，这也是陷入需求沟通泥潭的重要原因
之一。由于客户的组织机构过于庞大，中间层次太多，使到需求信息从高决策层下达到下属部门时不仅容易产生信息失真，而且还会浪费大量时间。同时，自下而上的信息上传时由于中间层次过多，同样也容易产生失真和影响效率。

　　曾有学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是，到了信息的终接受者手里可能只剩下20%的正确性。这是因为在进行信息沟通时，各级主管部门都会把接受到的信息先自己进行甄别，一层一层的过滤，然后有可能断章取义的将信息上报或下传。此外，在甄选过程中还会掺杂了大量的主观因素，尤其是当信息涉及到传递者本身利益时，往往会由于心理原因造成信息失真。因此，当组织机构臃肿时，特别容易形成多头沟通泥潭，而且会严重的影响着有效沟通的进行。这种信息传递失真在项目宣布失败前的需求变更时，和在寻找需求传递失真责任时特别明显，这是我在这个项目中得到的宝贵经验之一。

　　(3)缺乏文字形式的沟通会成为纷争的根源

　　利用口语面对面的进行沟通是需求调研时常用的形式，但调研人员必须要把信息以书面的形式进行保留，如以报告、备忘录、信函等文字形式把口语进行记录。因为我现在明白到，这是避免项目需求频繁变更的关键一个步骤和动作。