作为控制的标准，希望其具有明确性、可测量性、可验证性。下面的标准是难以被衡量和控制的：

（1）近期完成测试环境的准备（进度标准）

问题：时间不明确

（2）本项目期间，降低缺陷率（质量标准）

问题：不可测量

（3）11月制定配置管理计划（进度标准）

问题：角色不明确

（4）必要时，在头文件中说明全局变量（质量标准）

问题：不可验证

也有许多工作不能用量化数据表达，这并不意味着这些因素可以不被衡量和跟踪了，管理者应该积极地寻找一种主观衡量方法（虽然主观方法有很多局限性，但是总比没有标准要好）。

项目的实际状态与计划完全吻合几乎是小概率事件，多数情况下不是超过是不足。在偏差比较之前，确定可接受的偏差范围是必要的，超出这个范围需要引起管理者的注意了。在实施量化管理的高成熟度组织里，可借助控制图比较偏差。前面提到，计划通常作为跟踪的标准，计划既可以是项目初期制定的总体计划，又可能是周报或者二者的结合。周报实际上是一种短期计划和短期总结的综合（见样例）。

采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准

经过偏差比较之后，管理者需要从以下三种措施中选择其一：

· 什么也不做；

· 改进实际绩效；

· 修订标准。

改进绩效有两种方式：一是纠正，二是预防。所谓纠正是把现有的问题纠正到正确的轨道上；预防是指解决问题的根源，避免以后类似问题的再发生。管理者经常以没有时间为借口，只是纠正，而不去真正地解决问题，容易造成“救火式”管理的恶性循环。

样例：通过项目经理周报跟踪进度和风险

周报

工 作 周： 2001/4/22 — 2001/4/26

部 门： A项目组

小组成员： A、B、C、D、E、F

报 告 人： G

1．顾客抱怨

2．本周任务完成情况

任务
状态
说明
延误

dh业务（接口、编码）开发
完成

jjr批量处理方案制定
完成
90%

生产线排错
完成

注释：任务名称从MSP中获取； 说明列中填写原因和完成百分比。