高层计划主要的沟通对象为客户或公司高层，具体可能包括CEO、CIO、CFO、CTO、项目出资人，或者其他高层人士;所以，高层计划有时也被形象地称为“C-计划”。高层计划作用是快速、清晰地给高层一个项目“快照”，说明“项目目前处于什么阶段，在这个阶段预计还需要多长时间?”，以及“刚刚到达的里程碑是什么?下一个里程碑是什么?”，而这正是高层管理人员第一时间想得到的信息。

中层计划的使用者和沟通对象是项目中的执行人员，包括项目经理，小组长和项目成员，它说明了“为了完成项目，必须完成那些任务”，“这些任务正在(或者将会)被谁执行”。中层计划的主要作用是确保项目经理能够密切跟踪项目任务的完成情况，因此沟通的主题是“哪些任务应该被完成?什么时候能完成。”。

另外，中层计划还应该说明任务之间的依赖关系，确保不同项目小组之间的有效沟通。沟通的主题是“这个任务应该在那个任务之前完成;或者，这个任务必须和那个任务同时执行”。项目经理关注的是中层计划中任务的开始和结束时间，而不是执行的细节。中层计划一旦引起高层计划延期的时候，可以迅速追踪到“哪个任务出问题了”。

底层计划也是分层管理方法的核心之一，用来确定任务的负责人该如何工作，因此主要是被组长和具体责任人使用。底层计划作用是将中层计划的任务进一步分解为“关键步骤”或“关键要素”，确保的执行者在非常详细(每人每天)的层面上计划和沟通，沟通的主题应该是“这个任务已经走到哪一步了?”。底层计划不但能保证对中层计划的有效跟踪和清晰度量，而且在任务分解的过程中，可以发现原来对于周期或者工作量的估算偏差，为项目组提供一个“中层计划估算是否恰当”的快速反馈。

1 高层计划的制定

一般地商务活动中，在签约之前的方案论证阶段，客户会提出项目的整体工期要求，有时招标书中也有明确的时间要求。参见图 1，高层计划以里程碑为基本元素将项目划分成若干个阶段，并明确每个里程碑对应的标志性事件、交付物、时点和关闭条件。

有些项目在合同(或方案建议书)中专门有一个章节，说明项目的“实施方法”，这可能是客户与公司的技术专家(例如架构师)、咨询顾问和项目总监在项目的早期阶段共同完成的，可能直接转化为高层计划。另外一些项目，在商务谈判的过程中会确定工作范围，包括每个阶段的时间段和必须完成的工作，这样的“工作范围”也可以非常方便地转换成为高层计划。

以神州数码西安开发基地的“客户化”项目为例，其运作模式是先在基地开发一个标准的基本版本，然后根据不同客户的需求差异进行客户化。因此典型的阶段划分为“原型培训，差异分析，功能定义，客户化开发，出厂测试，试运行和投产”。每个阶段的大致时间范围和必须完成的工作都比较确定，这样“方法论”可以方便地转换成为高层计划。

高层计划的详细程度取决于项目的不同需求。一般对于项目周期为3-9个月项目的来说，里程碑的时间跨度应该在2-4周之间;每个阶段内，任务颗粒度应该是以周为单位进行计算的。如果其中有一些以“日”为单位计算的任务非常关键，虽然可以将其包含在以周为单位的任务里，但建议直接放在高层计划里，以突出其重要性。如果一个项目的周期非常长，里程碑的时间跨度应该是4-6周之间，但不要超过6周。时间跨度和颗粒度的确定原则，是方便项目经理进行沟通和和管理。

在项目组内，高层计划可以使用Excel表格进行管理。在组织层面，西安开发中心使用视锐达公司的VP系统集中管理所有项目的高层计划，其中有专门的高层计划管理工具。

2 中层计划的制定

高层计划完成之后，标志着项目有了清晰的里程碑，这时可以开始制定中层计划。中层计划的实质，是将高层计划中的任务分解为以 “小组”为单位的任务集合，其制定过程需要项目经理、架构师、质量经理以及各个小组长密切配合。

正如前面所说的那样，虽然项目一开始可以定义详细的中层计划，但鉴于项目变化频繁，一般情况下建议在进入某个阶段之前，再详细定义中层计划。换言之，“上个阶段”的重要工作之一是完成“下个阶段”中层计划。结合高层计划例子，在进入“差异分析”阶段之前，要详细定义“差异分析”的中层计划，即明确必需完成任务和以及它们依赖关系;同样地，在“差异分析”阶段的快要结束的时候，应该根据“差异分析”的结果制定“功能定义”阶段的中层计划。将上个阶段的产出作为下一个阶段的计划依据，这样的过程不断滚动进行。

中层计划的制定是项目管理团队的职责。如果计划开始之前发现某种原因造成项目角色不明，或者组织结构不清晰，好尽快明确组织结构和职责。这样可以保证以“团队”方式共同制定计划，项目经理也可以与关键角色或者负责人直接讨论，避免“闭门造成”。具体制定计划的步骤如下：

第一步，为提高效率，可以先由项目经理和架构师完成初始的任务分解和工作量估算，将高层计划分解为每个小组“任务”和“约束”：包括每个小组的工作范围(需要完成的任务)，小组对外依赖关系，完成任务所需要的资源(每个小组需要多少人，关键素质是什么)，下一个里程碑的要求(交付物，时间和关闭条件)。一般需要召开一个会议，并请小组长以上成员参加。

第二步，各个小组在项目经理的指导之下制定自己的中层计划，也是以“任务”和 “约束”为基础，围绕如何按期到达里程碑制定详细计划。中层计划必须明确每个任务的起止时间，任务的先后次序(也是任务之间的依赖关系)，以及任务的负责人。虽然不同的阶段允许不同的详细程度，但一般的颗粒度要求是每个“小组”“每周”的工作内容。

因为中层计划一般会有多人参加执行，比如一个“储蓄业务组”，所以如果条件允许话，尽量让小组成员一起参与制定过程。这样好处是可以直接获得小组成员对于计划的“承诺和认可”。小组在制定过程中，一定要与项目经理反复沟通，不要猜测，有问题问。

当各个小组完成了自己的中层计划之后，由项目经理负责汇总成为整个项目(到这个阶段)的完整中层计划。

第三步，是非常重要的一步，应将汇总之后的完整中层计划给所有的小组(至少是各个组长)讲解和确认。一般由项目经理负责介绍，让参会人员确认所有的任务都被说明了，没有被忽略的内容，工作量的估算是否准确和合理，各个小组是否清楚相互的约束关系。这个过程其实也是一个检查和评审过程。

一般中层计划中任务的颗粒度应该以天为单位计算，即这个任务需要A工作三天，那个任务需要B工作5天。以差异分析阶段的中层计划为例，比如对应“储蓄业务组”高层计划的任务——完成 “差异分析文档”，中层计划分解结果可能是： “确定交易清单”，“确定差异讨论会议计划”，“开户业务差异讨论”、“存款业务差异讨论”、……、“差异文档汇总”、“差异文档评审”等工作内容。