让我们看看建立资产的一个实例，如图 3 和 4 中所例举的，并且复用上面的一些实例。在计划的治理结构中，有一个确定为：“计划经理”的单个角色。该角色由名为 Danielle Lee 的个人担当，如您在图 3 中所见到的。

图 3：治理结构中的个体角色

　　由于建立了该计划的治理机制，计划经理的角色得到了特定的决策制定权力（参见图 4）。

图 4：计划经理决策权力矩阵

　　将这个已经完成的工作作为基线，定义计划经理的组织职责和主要职能。这典型地采用一般职责的陈述形式（对于单个角色），以及具体职能和职责的列表，下面是一个实例：

　　计划经理负责让计划工作符合业务及技术策略，并且为计划工作提供全部领导和管理工作。如果将许多项目放在一个计划中，那么将分配给计划经理线型职责。在这种情况下，计划经理负责：

　　设定范围并制定计划，包括开发及获得对所选路线图和项目计划的同意。
　　获得必要的核心及专家团队成员，以及对时间和输入的支持。
　　确保准时，在预算之内，生产出关键的产物，并且符合所商定的质量需求。
　　通过雇佣的方式确保计划中涉及的所有人在方式和技术方面得到足够的培训和指导。
　　确保计划主管、发起人和管理委员会都充分了解进展、实现计划目标的潜在障碍，以及他们需要处理的问题。
　　计划由计划主管、发起人参加的执行管理委员会评审会议的时间、形式和议程。
　　确保按计划进行质量评审。
　　构建对策略的委托及协议，并且由那些受策略（业务和 IT）影响的经理和员工执行。
　　一个计划而论，计划经理：
　　对执行发起人负责，对所有的计划的单元按时、按照预算，保证质量地交付产品负责。
　　领导针对计划和进度开发的高层计划工作会议。
　　为了符合计划策略和计划及进度，审阅/批准项目计划。
　　担当执行发起人和计划管理委员会之间的通信渠道。
　　进行定期的总结/状态更新。
　　如果有必要可以扩大给执行发起人的决策。
　　以这种方式，作为项目组合管理的治理框架或结构一部分组织实体和个体角色被确定出来，加上已经确定的决策制定权力，所有的主要职能、角色和职责都被命名并进行了分配。
　　要测试主要职能及职责确定的正确性，需要要执行持久的分析，这确保了即没有缺口（所需的职能没有被确定，或者没有角色或实体对其进行负责），又没有冗余（超过一个角色或实体负责一个职能）。

确定并采用项目组合管理治理的过程

　　确定、协商，并建立项目组合管理治理的工作首先应该做什么（第二，然后...）需要进行一些思考，包括：在每个阶段应该实现什么结果？以及我们怎么知道，在到达下一个阶段之前，该阶段真正完成了？

　　在一篇文章中没有足够的空间来对此进行详细的探讨。然而，我有一些要分享的想法。

“愿景”

　　项目组合管理治理是整个组织治理工作中的新概念。有意义的是，确保那些负责组织治理的人对一些问题达成共识。这些问题是，成功地实行对项目组合及其计划和项目内容的治理，需要谁、需要什么、在什么时候需要，在哪里需要，对于价值、运作及持续的方向为什么需要他们。

　　一个满足构建共识的需求，以及确保对这些基本问题的良好回答的有效方式进行项目组合管理治理实践训练，并交付共享的愿景。

　　在文档化的愿景中，定义并赞同项目组合管理治理的基本原则（政策的基础），以及角色和职责，并且探究行业项目组合管理治理模型和场景，以了解什么能够 什么不能够作为企业文化的一部分良好的工作是很能的，也是重要的。该共享且文档化的愿景对建立项目组合管理治理的许多余下工作提供了指导（并提供参考点）。

　　我们建议这种类型的项目组合管理治理实践训练应该由外部的顾问来领导，这个顾问将与执行发起人紧密的协作。

发起和领导力

　　比起对“正确的”发起及可见的领导力的需求，在建立新的治理机制的工作中不存在更强制的需求。

　　值得注意的是，当所提议的 U.S. Constitution 被起草且批准的时候（18 世纪，80 年代后期），有人争论，怀疑“总统”是“国王”，当了解到除了 George Washington，没有其他可行的候选人可以担当这个职位的时候，争论消失了。对这个新的治理工作，他确实是非常显著且统一的能力。

　　问题在于，您必须考虑组织治理中的变更事实，例如，采用项目组合管理，需要一个管理整个组织的组织领导小组的成员作为。对于建立项目组合管理治理工作的执行层领导的主题，属于愿景开发实际训练中的讨论之一。

　　虽然这似乎很明显，但很多时候，理解起来并不简单，发起人或是中层管理的人员。这意味着，项目组合管理的建立成为“向上销售”的问题，对此，获得足够的支持是很困难的。

采用工作需要结构

　　定义并建立项目组合管理治理的工作不能以孤立的方式进行。相反，它应该是较大工作的一部分，该工作处理：

　　确定关于计划和投资的组织需求。
　　决定采用项目组合管理作为组织过程。
　　了解组织的准备状态，以将项目组合管理看作规程。
　　为采用项目组合管理构建路标。
　　执行完成各种采用计划的多个并行的工作流。
　　监督并连续控制及调整以细化工作实现被定义的成功组件。
　　将此项采用工作视为组织的主要计划，并且当实现业务策略的目标需要任何重要的计划时，应用相同的管理、过程和监督是非常重要的。

　　将采用工作结构化为“计划”，并且应用计划管理规程和实践，将跨多重工作流和计划增加一个监督、控制，和建立支持的层面。使用采用工作的计划结构，还通过确保各种计划之间的可靠集成，以及对跨计划依赖的清楚了解，充当了风险减少的机制。

总结

　　在总结本文中的观点和想法的过程中，我想要提供 IBM Rational 对 Portfolio Management for Initiatives的定义，作为一个规程：

　　项目组合管理涉及关于计划的有效的、及时的且连续的投资决策，这建立了企业业务策略的目标及目标组件。
该定义为完成的检查列表贡献了内容，通过这个检查列表可以看看我们建立项目组合管理治理的工作是否成功。它对我们所关心的工作是否有效、及时是且连续的作出了贡献。

　　项目组合管理治理工作必须首先交付机制及组件，来定义、采用、使用并评估实现了这些有效性、时间性，和连续性的质量。另外，治理工作必须确保应用了这些机制和组件，并且（在需要时）进行调整和纠正。

　　有效的决策制定意味着正确地制定权力决策。我们的治理机制确定了决策的类型，以及谁可能做出决策。此外，将提供过程实现这样的决策，加上反馈机制，以确保正确且完整地应用过程。

　　当决策被成功地应用到现有的情况中时它们应该是及时的 —— 是说，在事件超出了组织控制之前，要么接受要么调整形势。及时地作出决策，部分地依赖于清楚的、构建良好的权力线，和谁应该作出决策的清晰表述。在组织中，机会常常错过，或者没有应用调整，因为决策制定清晰度的缺乏需要耗时的会议、讨论，及逐步向上反映。在许多情况下，这种时间是不可得到的。

　　新组织过程的采用可能是称赞、信息共享和培训及监控工作的原因引发的 —— 所有的内容都有助于该过程的初使用。在一两年之后我们对该过程进行分析的时候，我们发现该过程还在多么频繁的使用？项目组合管理治理提供了连续性、调整，及演进的相关性的要素，如果想要一个组织过程被持续的使用，那这些要素是必要的。

　　对于建立项目组合管理的治理工作的回报是重大的，并且将这些工作作为组织过程中全面采用项目组合管理的一部分是非常值得的。