因此，那些执行综合或全面的治理的人将创建的（或临时的）实体或职能。执行治理的某个方面的具体的或聚焦的权利是委派给这些实体或职能部门的。

　　在此实例中（需要支出大量资本总额的计划），投资评审部门作为企业综合治理结构的一部分，评审并批准提案，使花费的资本总额有意义。

　　具体的或聚焦的权利这一概念 —— 被用于管理对组织计划的项目组合管理的应用 —— 是继续讨论的内容，关于该机制“如何”运作，以及“谁”必须运作它。

　　典型情况下，企业已经确定，利用项目组合管理的规程及其实践，作为确保新的及正在进行的计划与经营策略及方向结合的方法。项目组合管理也被视为改进了的，提供对项目组合中包含的计划的洞察和监督的手段。

　　为了确保通过采用项目组合管理得到恰当的结果，权利应该被委派、实体或职能部门应该被创建，并且开发并实现政策及实践。此外，了角色和职责也必须被定义和实施，并且识别出决策制定规则及能力。换句话说，我们建立了项目组合管理治理。（如果您返回到治理的定义，那么您将看到这个说法符合定义。）

谁计划并实施这项工作？

　　多数的情况是，在项目和计划的战略性结合中的某种需求或缺陷，或在源自于这些项目和计划的“价值”某种需求或缺陷，是执行层所关注的。执行监督小组委托对解决方案的调查。这项工作授权给执行监督小组的一个成员来执行。执行者组成某个工作组或调查组。调查组将项目组合管理的实践工作确定为提供潜在解决方案。有了执行层的讨论和协定，“项目”应该启动了，为以定义和建立项目组合管理治理在市场上相互竞争的顾问、工具厂商，及解决方案中进行选择。这是一个场景的快照，该场景描述了，谁为采用项目组合管理识别需求和解决方案而工作。

　　不幸的是，实际地建立所需的项目组合管理治理并不像前面所说的陈述那样简单。

　　目标必须被识别以被所建立的治理满足。作为提供了——实际上——达到目标的反馈，量度及测量必须被定义并验证。必须审查各种治理模型，并且必须了解并对它们“适合”现有的企业结构、工作方式，和企业文化达成一致。需要抽出治理的“模型”或“框架”，并且需要对各种职能和角色达成一致。

　　理想地说，上面所描述的工作由业务和 IT 经理、外部项目组合管理顾问，和领域专家的专门团队计划并执行。该工作是在执行监督委员会的一个成员的总的指导下进行的。

　　本文下一个部分中提供了一些想法，这些想法是关于，在企业中对项目组合管理领域的治理的定义、确认、一致构建，和实现中有效的所必需的过程及结果。

　　项目组合管理 vs. 项目组合管理治理：差别是什么？

　　我希望确保的是项目组合管理的目标和项目组合管理治理的目标之间不存在混淆。

　　项目组合管理牵涉到关于计划的有效、及时及连续的投资决策，这些计划建立了企业业务策略的目标及目标组件。从另一方面来说，项目组合管理治理是对项目组合管理领域中计划和项目组合的权力的建立和实行，这定义并启动了决策制定、计划价值评估量度以及业务策略的联合，并且负责对为这些计划和项目组合的业务成功所做出的贡献进行有效合法的监督。

“机制”意味着什么？

　　在我结束文章此部分之前，我还想讨论一下“机制”这个术语。

　　如果我们回到治理的字典定义，那么我们将发现它们包含多个组成部分。这些包括：

　　权力的实行
　　行为（治理的行为）
　　政府 —— 结构或职能
　　过程定义 —— 治理的过程
　　能力 —— 或者决定或强制的权力
　　这些组成部分中所固有的是....其他组成部分。这些其他的组成部分包括：政策或规程（例如，在政治上的治理、惯例）、角色及责任、组织结构、量度，并提供信息的反馈处理程序，等等。

　　为了方便起见，如在短语“治理机制”中一样，我使用术语“机制”来包括上面所识别的所有组成部分。

项目组合管理治理的建立：关键组件

　　对项目组合管理治理的建立的讨论需要“打好基础”。换句话说，需要出自容易理解的概念或思想的基础集合。

　　IBM Rational 中的过程产品确定了许多提供该基础的关键概念。而我们建议建立项目组合管理治理的过程要考虑这些关键概念。 对于每一个关键概念，通过建立工作所达到的结果必须提供政策、标准、结构、实践、预期结果的定义，和反馈策略，以评估有效的正确的使用，和进行调整的方法。

这些关键部分是：

　　一组治理原则
　　治理框架或结构
　　控制维持监督能力的执行
　　决策制定权力的定义
　　确保权力和决策制定的合法实行
　　确定必需的职能建立及维持，以及角色和职责的管理
　　对每个关键部分的回顾洞察了治理建立的需要和工作成果的各个方面。
　　一组项目组合管理治理的原则