项目组合管理治理的实行，必须从某个共享的，对什么是治理，以及其角色、目标和其预期结果的愿景出发。在实践层面，这种愿景必须结合企业文化的实际情况，以及在该文化中可行内容的事实。

　　例如，强硬集中的项目组合管理治理可能很难实现，并且没有在由共识推动的企业文化中那么有效。源自此集中的治理方法的指示和决定将在该治理范围之外得到讨论，并且很可能（如果有一点）以不同于预期的方式实现。

　　作为项目组合管理工作的一部分，需要回顾多个成功的项目组合管理治理的经历，并且作为该回顾的一部分，我们来问个问题：“这在企业价值和工作方式中能实际工作吗？

　　被为组织“可使用的”及“适合”组织的治理经历中的要素，在针对企业的一组项目组合管理的“治理原则”中得到很好表述。这些项目组合管理治理原则可能以陈述、条款，或书面文件的形式表现。这种治理陈述的一个实例是：

　　关于计划未来的决定（以连续/变更/不连续的决定进行表达），应该作为集体的执行工作，而不是由一个执行者进行。
该陈述定义了（并且交托）一个关于主要决定的原则，并且该原则必须体现在角色、决策制定权力，以及对企业中执行项目组合管理的治理结构达成共识。

　　在项目组合管理原则的陈述中，也需要明确地说明，在实行该治理的权力和职责时，行政管理所要求的道德及法律价值和行为。随后将更详细地对此进行说明。

治理框架或结构

　　治理是在确定且公开的结构或框架中实行的。这使得那些在此结构之内和之外的人，达到关于角色和权力的相同预期目标。图 1 中所示的实例使用一个大型计划工作中的结构作为模型。

图 1：样例组织结构图 —— 一个确定了报告关系和（通过推理）决策权的常见结构

　　因为我们了解组织图的惯例，所以该框架告诉我们，例如，John Magee 向 Danielle Lee 报告。并且，由于我们了解了组织图的使用，因而我们知道 Brian McLean 不位于作为 Renaissance 计划 中一部分的决策制定的直接权力线上。这两点对组织图中的所有读者或用户都是清楚的（假设他们了解组织图的惯例及使用）。

　　类似地，建立了项目组合管理的治理，确定了提供信息、透明度，及对类似于上面所确定的那些问题的回答的结构。这些问题包括：“谁向谁报告？”以及“谁包括（不包括）在决策制定过程中？”

　　确定项目组合管理的治理结构的行为将引出 —— 这意味着之后必须解决 —— 关于项目组合及计划管理的重要问题。该定义工作的结果，在有效贯彻的情况下，简化为一张简单且（大部分）明确的图（或其他形式）。然而，这种简化及清晰结果源于广泛的讨论、协商和达到共识的工作。讨论及共识的达成关系到（大于实际的“图片”）管理结构是否是可用的，且被所有人接受的。

　　对于定义项目组合管理结构这一行为的“可见”结果，包括了类似于下面的工作产品：
　　
　　对于治理实体的任务陈述
　　角色确定及描述
　　职责的定义
　　决策制定的 RACI 图（responsible、accountable、consulted、informed）
　　主要职能的列表及描述
　　控制执行

　　如果确定及执行项目组合管理治理机制的工作采取这样的形式好了：定义、同意、实现，并使用！但很少有这样的情况。在定义时似乎简单且合理的东西在实际中并不一定有效。内部及外部的事件可能影响治理机制的有效性（或相关性）。随着时间的推移而产生的变更的简单影响可能需要修补及调整。

　　做好准备，以处理由治理框架执行引起的影响和所需的变更，要定义并实现子机制（及可能的软件工具）。这些子机制收集信息及运作反馈，同时提供解释信息或反馈含义的职能，并且它们提供定义并且指示变更的附加职能。总之，需要一个反馈及控制系统。

　　反馈及控制系统的一个重要开发部分是，确定需要识别并收集的测量及量度。一旦收集起来了，必须验证这些测量及量度能够提供可以帮助指导治理指示变更的有用且重要的信息。

在以下两种情景中处理控制及测量的定义是有用的：

　　第一，存在项目组合管理机制有效性的质量控制和测量。这些确保了被确定的项目组合管理治理的目标及愿景的实现。
　　第二，存在项目组合管理机制在商定的参数（正确的且正当的运作）中运作质量的控制和测量。
　　总之，项目组合管理治理机制的连续运作需要需要信息、反馈，及量度的连续系统，加上它的结构和权力，能够使我们不断的对机制进行调整。

决策制定权力

　　在本文更早的部分中，我提到过项目组合管理人员要做的一些事情。它们是：

　　将计划分组为项目组合
　　确保计划与业务目标很好地结合
　　在相互竞争的计划（在多个关系中）中进行选择
　　实行连续的监督
　　实行持续的决策制定
　　所有这些行为中的必要部分（在后一个中明确地陈述了）是制定决策的能力和权力。这些决策的比例对企业的许多方面有重大的影响。

　　例如，假设推荐取消与组织头号业务目标紧密相关的主要计划。如果执行了，该推荐会在组织中产生重大影响，包括，例如，业务方向、主要资本投资、主要资源的应用，和约束组织的合同。一般的业务谨慎行为建议，制定（或推荐）有重大影响的决策时必须具有清楚、具体，且可追溯性的描述。