从事质量管理要以正确的理念为基础才能达到事半功倍的效果，拥有错误的质量观念必然导致低劣的产品质量和服务，因此有必要指出在质量管理方面通常存在的错误认识和做法，避免企业再犯类似的错误。
　　世界经济发展到了，市场竞争越来越激烈，竞争的焦点由价格转变为质量，企业只有将质量置于企业战略的核心地位，才能长期地在竞争中立于不败之地。尽管质量管理工作如此重要。但是在不同的和地区，不同的企业在实施质量管理方面存在很大的差异。据世界着名的咨询公司麦肯锡公司的专家对美国、欧洲和日本的167家企业进行的调研，企业实施质量的状况有四个等级，它们分别是：
　　①质量检验。
　　②质量保证。
　　③预防次品。
　　④追求完美无缺。
　　为何企业的质量管理水平存在这么大的差距?什么样的企业在质量管理中获得了成功?失败企业的经验教训有哪些?“前事不忘，后事之师”。改善质量工作要以获得正确的认识为基础才能达到事半功倍的效果。因此，有必要指出企业在从事质量管理方面存在的一些误区，并指导企业走出误区，树立正确的质量观念，落实质量战略。
　　一、质量管理的误区
　　失败的企业常常拥有以下错误的质量管理观念：
　　1、达到技术标准是高质量
　　许多质量管理者对质量的理解往往一开始错了。他们认为每个产品都符合质量标准，或者说产品合格率达到了预定的目标，是好质量，这种质量概念纯粹是一种以生产为中心的质量观。在市场经济条件下，企业要处处从消费者出发，以满足消费者需要为根本标准，不能以达到某个标准为满足。
　　2、高质量意味着高成本
　　质量首先是以不同消费者的需求层次为目标，通过市场定位，以设计的形式确定下来的，加强研究和开发，使产品一开始符合消费者的需求，可以显着地提高质量。同时利用各种技术可以大幅度降低质量成本，高质量并不意味着高成本。
　　着名质量管理专家克劳斯比先生认为，改善质量是免费的。他将质量成本区分为两个范畴：为不合格品付出的代价和为合格品付出的代价。他认为，真正费钱的是不合质量要求的事情，即没有第一次把事情作对。根据克劳斯比的调查结果，质量管理不好的制造公司在前一种成本项目上，用于调试、检验、变更设计、整体、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的费用占营业总额的20%以上，这一成本项目在服务业中高达营业额的35%。而后者即花在一切符合要求所付出的代价上，也是付出为了保证第一次把事情作对而所付的代价，在实行预防管理的情况下，仅占营业额的3%或4%。
　　3、质量管理问题是生产线造成的
　　有质量问题的公司常常过分强调工人文化水平和劳动力素质对质量的影响，认为其产品的低质量是由于缺乏质量意识的工人们不良的工作态度所致。实际上，造成质量问题的真正原因往往是管理阶层的顽固不化，第一线的员工或服务人员的表现固然很容易被挑出错误，但他们的一举一动都是深受上层管理者的计划及行为所影响。通常都是由于管理者没有制定明确的质量方针或没有为公司设定质量目标，由于他们不能肯定质量管理的价值，不能组织专门的管理部门大刀阔斧地推行质量经营管理计划，不能激励质量管理方面有成的人员，结果公司的质量管理常常是昙花一现，冷热参半。
　　4、质量是质量检验和质量管理部门的事
　　质量出了问题，主管常常会把质量管理部门的经理叫去大加训斥，认为质量出了问题是质管部门工作失误造成的，许多质量管理专家也有类似的观点。其实，质管部门的工作是尽量客观准确地测试及评估各部门的工作是否符合规定的标准，激励众人，培养大家以改进质量为己任的积极态度，并安排适当的教育及训练计划，他们并不能承担所有的质量责任。质量是在工作中产生的，不是检验出来的，因此，质管部门怎么可能对质量问题负完全责任呢?
　　5、出现质量问题总是难免的
　　许多公司不是千方百计地帮助员工改善工作，而是容忍或助长不合格品的生产。例如有的公司没有平均出厂质量等级这样的标准，它表示在计划中原本容许一定数目的故障(成品率、废品率，平均等级率等)，设定这种质量等级率的目的，是为了让主管人员决定需要多少维修人员。在采购活动中，制造商通常为其材料、配件供应商设立一个容错水准，比方说5%，这个水准表示供应厂商交来的一批货品中可以有多少个不合格品。
　　有许多企业调整质量标准以适应现行状况。例如，当生产的产品有3%的次品时，质量标准订为“不良品为4%”，故意设有余地。以便出现不合格产品也不影响生产进度等。当员工发现生产未能符合进度或者未能掌握成本预算而要丢奖金时，他们自然会萌发：“进度优先，成本次之，质量第三”的观念。