1，改变别人从改变自己开始。
　　每个人都是独立的个体，优势和劣势共存。优势和劣势也是相对的，在不同的环境中，优势可以转换成劣势，劣势也可以变成优势。在组织中，要充分发挥群体优势，找到短板，克服短板。
　　记得当初，也是11年前，我和一群70后在一起工作，尽管我们的经验不是很丰富，但彻底感受到了员工对工作的责任感和求知如渴的精神，自觉，自爱，自尊和自强是他们真实的写照。事实证明，他们的付出和努力也得到了回报，当初的主管和工程师，现在都是大型外资经理以上的核心骨干，他们大都买车买房，过上了殷实的生活。从此，在我的记忆力，刻画了这么一个场景，一群年轻人在一起，为了自己的理想和目标，更为了体现自身的价值，他们不再计较一时的得失，在自己平凡的工作岗位上展示出了不平凡的业绩。
　　时间会改变一切，回到现实生活中，来到太仓，我花了近半年的时间才调整了我的思想。不同的组织结构，不同的企业文化，不同的教育，不同的年龄和不同的家庭背景，导致了每一个人不同的特质。我曾经对很多人说过，我们部门的每一个人，我都可以写出三千字左右的他的故事，是基于上述观察之下得出的。
　　现在的年轻人有很多不一样的地方，管理他们也必须有策略，有针对性。如果你想钓到鱼，那你得按照鱼的思考方式来思考。也是在这一年多的时间里我是在不断地换位思考，人员结构也在适时调整，管理策略也一直在改变，初期注重宏观层面而后期更在乎细节，希望能够满足公司不断变化的需要。如果做管理，带团队，应该相信这样一句话：一头狮子可以带好一群绵羊，但一头绵羊是带不好一群狮子的。
　　2，如果你站的高，能看的远。
　　在多年的工作中，一直没有把战略管理和运营管理分得很清楚，战略好像天上的浮云，看得见，摸不着。整天围绕着具体的事情，没有更多的时间去思考。在管理过程中，浪费了很多时间，近才豁然开朗。其实作为部门领导，他的主要工作是战略制定，如质量管理部，先是组织结构的设置，人员的配置和资格要求，在选人用人方面多下工夫，确保用对人，用好人.之后应该对质量管理体系进行规划，制定供应商管理策略，制定汇报制度，确保信息流畅，准确等等，如果在创建初期能够将系统制定完善，那么后期的工作只要基层员工正确执行，相关主管加以监督，适时改进即可，这也提现了PDCA原则。
　　不久前，看了一遍文章，也讲述了战略管理的重要性。管理，交付明日，创新他日是这篇文章的观点。的自己是3年或5年之前决定的。管理的含义是我们应该做好该做的事，按时按质保量地完成好的任务。要做到这点，需具备良好的沟通，足够的工作经验，熟练的应用工具等，这些应该使我们常说的日常按部班的工作吧。交付明日是对管理的升华，体现在对工作的持续改进，言外之意是明日尽在掌控之中。创新他日是指对将来的规划，创新，不走寻常路。这些运用到企业中是战略管理。如果在战略规划中出现失误，那会全盘皆输。战略应该有大战略和小战略之分，不同的工作，不同的家庭，不同的时期，创新他日都应是人生中的重中之重。
　　我们每天忙忙碌碌，每一份努力是否有意义和得到关注和认可？
　　3，建模和项目制可以让管理简单化。
　　建厂之初，我深知建模的重要性。所谓建模，说得通俗一点，是做一个模板，把领导的想法通过具体的模型表达出来，员工运用少的知识和技能能准确地交出领导满意的作业。大的建模如SAP，MES和CSM系统，他通过IT技术，把公司的战略目标和重点关注都集中在系统层面上来，这样员工只要按照系统的提示能完成工作。小的建模如每日的质量日报，周报，月报和8D报告等。对于工作中重要的部分，先设想预期要得到哪些数据，希望得到何种结果，运用哪些技术手段，适用于哪些部门和人员，等等准备完成后，通过简单的办公自动化技术，这样完成了一个简单的模型。经过几次修改变成了大家熟悉的固定模式。追溯回去，我们在建模过程中取得了一些成绩，但需要完善的地方还是很多。在我们日常工作中出现报告千篇一律，信息不对称，数据满天飞，抱怨一大堆，究其根源，是由于沟通不畅所致.建模可以避免因沟通不畅而导致的结果差异.同时建模也可以简化流程.
　　4，管理的基础是踢球。质量管理者的两个角色：守门员和警察。
　　管理和踢球的关系，我是近才悟出来的。或许提到踢球，很容易让人们联想起相互推诿，不想承担责任，是贬义。可我要说的是，管理的基础是踢球，他传递给我们的信息是正面的，要求管理者在接到球后马上辨别和分析球的去向，或是自己有能力把球处理好，如射门进球.球在自己身上是一种压力，是一种责任，传出好球是要靠技巧和智慧的。在足球场上，中场的核心都是传球的高手，的管理者也应该传球的高手。他不会拘泥于细节，会按照既定的战术行事。
　　对于传球的规则，有如下问题：需要现在传吗 （马上/）？传给谁（上级、下级，同事，供应商）？如何传(电话，邮件，短信)？传后需要跟踪吗（紧急，重要）？传球的质量（高，低）？比如，你接到一个客户的报价要求，或许报价不在自己的责任范围之内，如果公司只有你在收件箱中，那你必须马上将该邮件转给相应的部门。再比如，老板需要你提供一份数据，如果你不能当天完成，那么你好给老板回复一个你迟完成得时间，让他有心理准备。不然等到老板需要的时候你不能提供，这样在老板面前会失分。
　　在过去的一年中，我时刻在给大家灌输这样一个思想，质量管理者包括基层的检验员是警察和守门员。警察不要怕小偷，如果后卫出现漏洞，守门员及时提醒从而避免漏球等。我们一定要坚守住后一道防线。在很多情况下，在有些问题或现象考虑或理解不清楚的时候，我都会换位思考。这样会产生豁然开朗的效果。比如在很多情况下我们会遇到产品会有些缺陷，但这些缺陷没有被生产员工检查出来，这样会有两种结果，作业员没有注意到或者作业员注意到了但不想检出。这样如果我们的巡检员发现了应该当面指出，并贴罚单，如果屡教不改，应该通报上去请求处理。当然还有很多实例可举。
　　5， 频繁唠叨的管理定律和管理关键词。
　　我从来没有像现在一样对那些前辈们归纳总结出来的管理定律理解的那样深刻。所谓定律，应该是通过许多次实践而得出的具有普遍性规律的可供后人直接运用的公式或结论。由此可以想象其重要性。
　　墨菲定律是我给大家灌输的第一个思想，担心的事情总会发生，如果大家觉得在某个项目上还觉得不踏实，那么我们想办法解决它，如果找不到好的办法，那么我们升级汇报，让领导和更多的经理评估问题的风险和给出其建议，这样你一个人的压力会让更多的人一起承担，你一个人解决不了的问题可以运用大家的智慧共同解决，俗话说三个臭皮匠顶一个诸葛亮，是这个道理。球这样被踢出去了，这样的踢球对公司的发展是有利的，否则等到问题出现了悔之晚矣。
　　帕金森定律是我给大家灌输的第二个思想，不要等到交作业的期限到的后或几小时或几分钟才交作业，克服拖延的陋习。如果能完成的事情不会拖到明天，如果不能在期限内完成的工作必须第一时间让当事人知道以便其调整计划，当然重要的前提是作业的质量要保证。
　　如下是我总结出来的几个关键词：升级汇报escalate，基准baseline，标准化standardization和逻辑关系logical relationship。这些关键词几乎每天都会听到和运用到。
　　升级汇报其本质是要求我们遇到自己解决不了的或影响重大的敏感问题，要学会升级汇报，运用集体智慧将问题消灭在萌芽状态，不提倡粘球和带球。
　　基准线的本质是对我们要求结果一定要有明确的底线，而其底线的划分是基于数据和实践的基础上得出的可以达到但不是很容易达到的目标。如果目标太高，我们无能如何怎么努力都达不到的基准是没有意义的，这样会劳民伤财，大家一起受累，但给出基准线一定要有数据支撑和经得起质询和推敲。有了基准线再也不担心老板质疑你的工作业绩。
　　标准化的本质是要求我们学会总结，从错中复杂的数据和问题中找出解决问题的方法并将其标准化，文件化。他和前面讲的建模有相似之处但又有区别，标准化是更加详细地解释如何运用已确立的模型去解决问题。如我们的SOP，作业指导书是一种标准化的文件，如果我们找到了消除气泡的方法，而把该方法标准化让每一个作业员按照该方法操作后都能消除层压件气泡。标准化是对问题的总结，是和所有人分享自己所取得的成果。
　　逻辑关系的本质是要求报告或解释的内容前后一致，相互支持，能自圆其说，而不是自相矛盾。克服担心和拖延的恶习。学会总结和报告的内容要求符合逻辑。
　　6， 沟通中的五维度定律和漏斗原理。
　　超过70%问题的解决办法是靠沟通，因此沟通的高手往往会比较得到领导的赏识。五维沟通的对象是上级，下级，平级，外部和自己。其中与自己沟通是关键，即首先自己觉得沟通前的准备工作已近做好了，也是说自己扪心自问已经做好的大的努力。
　　另外沟通的目标是让对方完全理解你的想法并支持你的想法。也是说沟通所采取的方法应该是以对方的认知能力，语言水平，知识结构和管理能力为前提的。也是说如果对方是公司的高层领导，日理万机，那你应该尽量将重点概括出来，把需要的帮助直接表达出来，当然还需要做些课外作业，把老板可能问到的问题梳理一遍，确保问题的答案已经准备好了。我们包括我在内缺少的是这种跨部门的沟通能力，自己弄懂了以为别人也懂了。其实不然。在实际工作中会有很多员工在领导还没有将问题说完时他告诉领导他的想法，这是很不好的习惯，因为问题都没有听清楚，怎么能回答清楚呢?
　　在五维沟通之前，我重复过漏斗原理，他的主要思想是你所传达的信息。知道；想得有90%；说出口：70%；对方想听的：60%；听到：50%；理解：40%；接受：30%；记住为10-20%；免漏斗方法：5W2H，Who谁what做什么when什么时间where地点why为什么how怎么做how much怎么做。还有一个流程可以规避沟通漏洞。想法出现à与老板沟通想法，同意后à起草详细计划，再和老板沟通其完整性和是否需要补充，无异议后à执行计划并在计划完成中期和老板沟通，确认是否有异议，同意后à完成报告并提交。
　　7，眼中有活，手里出活，劳动使人变聪明。
　　这个思想在我儿时有人提起，但更深刻的理解是在近一年的时间里。在我们老家，父母对子女的教育方式很单纯，他们希望能尽可能多的帮子女做点事情，家里里里外外的农活都被父辈做了，做子女的只要学习好，能考上重点大学他们知足了。这样从农村出来的学生大多都在动手能力和创新能力方面较弱。我儿子到农村老家呆过2年，回上海后也把在农村的一些良习惯也带过来了，为了提醒他，爷爷经常给他说：眼中有活，手里出活，劳动使人变聪明，希望儿子能够多参与家务劳动，这样他的独立生活能力能提高。通过半年的观察，儿子的进步很快，除动手能力明显提高外，现在也主动做些家务，每晚我到家，只要按下门铃，他自觉地帮我把菜饭准备好。
　　回到我们工作当中，我也这样要求你们，希望能更多地关注细节，发现问题并解决问题，不是人浮于事，多动手解决问题，多用脑分析问题，这样理论才能够和实践相结合，这样只要你到生产线走一圈，你能找到诸多改进点，这样你才会觉得问题还很多，我们做的还不够，忧患意识也提高了。
　　8， 永远不要让注意力离开目标。
　　这是美国管理学家德鲁克给职业经理人的忠告。如果没有目标，大雁在飞行中会迷失方向，我们在日常生活和工作中会变得更加浮躁。我曾经花了很多时间在理解这句话的真正内涵。其实目标和执行力是相符相称的，只有目标没有执行或执行不彻底都是徒劳。比如我们每日的晨会已经坚持了半年，起初的目标是要每天花30分钟的时间部门内部分享和总结前所发生的异常和改进措施，让所有人信息对等，事实证明，自从晨会制度建立后，部门内部之间的沟通更顺畅，信息更及时，要知道一旦目标确立，每天早晚我都会思考一个问题，哪些球还在我手上，哪些球必须马上踢出去？当然还有一些如每周的MRB会议和ECN会议等，在确定目标后我们坚持了半年的时间，成绩也是显著的，坚持到底是胜利.追溯过去，我们有多少工作做到了善始善终?
　　9，世界如此险恶，我们内心要足够强大。
　　我不止一次的和我的同事讲，只有内心足够强大，我们才不会为一些工作上的不快而困惑甚至生气伤身。比如我们部门经常和其他部门因为工作上的关系而理论，如果遇到性格比较暴躁的员工，你觉得自己的尊严受到了挑战从而以暴制暴，后导致问题没有解决反倒出现个人恩怨，心情糟糕到极点。如果我们的内心足够强大，我们可以换位思考，可以采取一些策略，如换个时间，地点或环境进行沟通，如不能解决且问题严重，可以升级汇报，请领导协助解决。
　　方法总比问题多，我曾经多次提到4它法则，即遇到问题时首先接受它，面对它，解决它，放下它.4它法则不是我发明的，但我尝试过很多次，都非常成功.体会也很深.4它法则和我前面讲到的莫菲定律，踢球和帕金森定律等是相通的，都是为了不做问题的奴隶，让自己的思想解脱出来，也让自己的内心足够强大起来.
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