跟踪质量度量。定义高层领导、产品经理、质量保证人员和工程师都认同的有意义的质量测量。
　　让你的度量可见。经常把在会议中提到它们，并且和你的团队定期地回顾评审。
　　用质量做取舍。对小质量级别创建清晰的定义和规范，当邻近发布时需要做出取舍时，可以在会议中使用它们。当团队看到质量度量用于决策的取舍时，他们会了解为什么要重视质量了。
　　消息的可靠性。成功的经理人都会根据与团队的共鸣度谨慎地选择正确的方式去沟通有关质量方面的消息。做好这一点也许需要经过一些试验。从不同的内部或外部的干系人的视角来沟通产品质量，看看如何激发你的团队。例如以下几种方式：
　　客户满意度。采访或调查客户对产品的整体满意度，在过程中注意以语言引导他们的情绪。
　　演示中的销售体验。像任何一个销售代表会告诉你的一样，在预期演示的时候出现产品崩溃会带来十分严重的伤害，并且会让销售代表很难堪。应该注意了解销售代表在演示产品中的表现，以及他们在演示中产品所表现出的可靠程度。
　　高层领导的看法。在很多组织中，高层领导（尤其是创始人）喜欢动手尝试新的产品功能。在邻近发布时，邀请他们参与使用，并且询问他们的体验。
　　同事参与。一旦他们开始彼此参与度量时，你的团队可能会将质量深入内心，你可以通过下面不同的步骤来鼓励团队：
　　在设计阶段创造一些仪式。在设计讨论阶段，帮助你的团队开发一个流程来评估不同设计方案对质量的影响。为团队准备一些问题，让他们回答他们所考虑的每一个方案对质量的影响，并且在发布之后展示这些问题是如何对整体的质量做出贡献的。
　　邀请同事评估。在定期的状态审核会议中，为你的团队展示近的质量度量情况，并且要求每个人站在他们的立场做自己的评估。哪些是他们同意的，哪些是他们对结论有分歧的？不管答案是什么，只要邀请团队做他们自己的评估，会让他们注意到质量。
　　鼓励结对编程。如果定期实施结对编程，尤其是在初级的和的开发人员之间进行结对，这会鼓励大家在设计和实施的阶段讨论质量的问题。鼓励你们团队的开发人员在每一次结对编程的过程中进行讨论。
　　员工的主人翁意识和授权。你可以给你的团队授权，让他们做质量决策，并且通过这个结果，他们会感到更强的主人翁意识。可以考虑到用以下方式实现这一点：
　　识别质量贡献者。创建个人的质量测量(例如每名开发的缺陷、也许根据项目的复杂度会变大)，提供可见性，并在团队中赞誉那些获得结果的人。创建一个仪表板，清晰地显示每个人与同事的对比。并且将这个结果用到会议中。
　　创造竞赛意识。对于大的项目，可以考虑给那些编写出高质量的代码，表现出众的员工颁奖。确保在开始的时候宣布这个竞赛，并且说明衡量标准。你会从中获得很大乐趣。
　　创造学习机会。邀请那些交付好记录的团队成员参加午饭演讲活动，让他们分享创建高质量的方法、他们所做的设计决定和近项目的一些产出。在准备这个演讲时，鼓励团队成员展示在他们在某一个功能实施时如何与质量方法的连接，客户、销售代表或者高层领导如何体验。
　　我在小型和中型软件公司已拥有15年的工程和产品管理经验，我发现有两个强有力的方法来影响文化，即创造一些仪式和认可成。仪式可以让惯例（锻造团队特性）在背后强有力推动，以实现让团队达成共识。同时要建立奖励成功的方案，建立团队成员的激励机制，从而让他们在决策之后能够感受到一种主人翁意识，并且专注于他们在乎的部分。
　　我的第一次创业经验让我学会到了这些，我曾经是一个年轻的工程师，刚刚从学校毕业，我们的工程副总裁会定义发布周期中的各个阶段，以控制源代码库的改动。在发布早期的“绿色阶段”，我们的代码库是开放的，可以进行任意更改；发布中期的“黄色阶段”意味着只接受低风险的改变；并且在后阶段的“红色阶段”意味着每一个改动都必须经过同事的评审，达到一定的质量标准才可以通过。回顾过去，我们的副总裁持续地在传播我们当前所在的阶段（证明了领导层的重视），并且在红色阶段的同事评审真的帮助我们将质量导向深入内心，通过认可成明智地加强了同事们的参与。这个结果是很强的团队认同和价值分享，这是我直到还要坚持的。