前言：写这篇文章前，我思虑很久，我担心同行的质量经理人是否会觉得我这样说不合适，再三考虑我还是决定写这一篇文章，这是我的心得，也是我内心的话，所谓心有应则动，动之则悟，或许处于瓶颈上的人见此文有所感悟。不求人人有所悟，只求心动者，足矣。
　　阅读过我的《19岁的质量人》或者《24岁上亿民营企业质量经理自述》等作品的朋友都知道我是19岁进入质量管理，23岁做到名营企业质量经理，今年我25岁，做了一年的运营管理了，细细回顾这一年的路，有艰辛、有汗水、有委屈、也有过想放弃的念头，我庆幸我坚持了下来，让自己得到锐变。
　　如果做到运营管理者：其实我做运营管理是我的一次运气，常说运气也是实力的一部分，这点我还是比较赞同，至少我把握了这次运气不对吗，还有多少的人在这种运气前徘徊不前，往往这种去尝试接受这种运气不是生是死，所以很多人很纠结是否愿意去接受，我身边有这样的犹豫的人，也正因为别人的犹豫我的挺身而出，让我把握了这次运气，也造的自己。在我管理品质的时让我遇到很多让人不能相信的产品，比如产品油污、开裂等，但这些居然在生产、品质、模具部门里认为是理所当然，这里提到品质意识的淡薄可见一般。我遇到很多的抵触，对于产品品质要求比以往严格，常常争论不休，我也很苦恼，我常常在思考为什么会造成这样的情况，如果这样下去我不认为我在这个工厂能生存多久，于是，我暂时的放弃这些外观问题，我花了一个月的时间私下的通过了解给工厂做了一个质量体系的诊断，诊断结果是：1、证书是买的 2、流程是假的无人执行 3、组织架构是乱的（生产厂长管了其中一个车间）4、6S脏乱差，工厂大门口只有一条小路通往工厂内部 5、仓库未分类，成品仓库有外购件、自制件、纸箱，更别谈先进先出、6S、数据、目视化管理了 6、无生产日报表 7、所谓的计划是统计订单下给车间 8、客户补货销售员直接找总经理签字 等等
　　可以确定这是一个管理不到20分的企业，用常用的话来说这是一个典型的作坊式企业。诊断到这里，我估计大部分的质量经理开始打算了，这样的企业我怎么开展品质管控，那不是扯淡嘛，另谋出路了。我用逆向思维选择了相反的路，我认为"乱世造英雄“正因为乱才有”机会“，下面介绍我如何一步一步整顿这个工厂。
　　整理步骤一：给老板把脉，1、看老板对现在的状况知情与否  2、看老板想改变现状的欲望强度 3、看老板未来3年的规划 4、看老板的脾气性格是否能够坚持
　　以上缺一不可，通过三次的交谈，我已确定老板具备以上条件，适时我拿出了我的工厂诊断书，老板听后更是觉得此事刻不从缓，我又拿出改进案，我的方案上做了整整一年的计划，包括我跟他的一些权责，我清楚记得那天我们忘记饥饿相谈到午夜。
　　第二天老板召集开了公司第一次总经理会议，老板宣布即日起即为工厂正规化管理的开端，以他为组长（期间我并未要求老板给我任何职务，做了一名军师），其余各部门主管组员，开始整改，按照我的计划，第一个整改项目：6S，以其中一车间为例，我亲自上阵辅导，一个月做了一个样板车间，月底6S总结汇报，大家非常震惊，当天老板请我单独喝咖啡，再次表明整改的决心，6S开始全工厂推广，三个月的整顿，工厂环境得到市领导检查的表扬，从一个以前一检查提前停工整理的企业，到检查不需要通知的企业，我们用了三个月。
　　步骤二：建立基础数据，每个车间的生产日报表，品质的各工序不良率等等，期间因数据收集困难，调整了3名主管，更改了组织架构图，花了2个月建立基础数据。
　　步骤三：整理仓库，以整理仓库为长时间，从仓库分类开始，到盘点制度的建立，推行，台账的建立，呆滞品的处理，期间更换了3名仓库主管，花了整整6个月，6个月后推行ERP，出入库系统运作，目前正在考虑上订单运作全流程ERP操作。
　　步骤四：再回到整改产品品质，将一些外观、油污、毛刺等大家认为低级缺陷的问题解决，提升产品档次。
　　步骤五：拟建流程，至今还只建立了10几个常用的程序，完全按照公司的做事过程建立流程，做到适宜性，不增加人员，流程简化。
　　期间被提升为公司管理者代表兼总经理助理负责公司运营
　　这是我大概的过程，我想这对于每个质量经理来说也是大家都知道，都了解的知识，只是差别在于动力和勇气或许还有方法吧！
　　今年行业型式不好，经常跟总经理在探讨公司的改革路，如何进一步成长，终我们确定了新品的研发方向、销售模式、电商成立、等等战略布局。